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Liebe Leserin, lieber Leser! das Zitat des deutschen Unternehmers Robert Bosch „Lieber Geld verlieren als Vertrauen” ist eine wichtige Maxime im Bereich der Kundenbindung und ist sicherlich auch im Bereich der Mitarbeiterführung hilfreich. Denn sowohl Ihre Kunden, als auch Ihre Mitarbeiter müssen Vertrauen zu Ihnen und Ihrem Verhalten haben. Nur so kann eine langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit funktionieren. Da gebe ich Herrn Bosch uneingeschränkt recht, wenn er zum Wohle des Vertrauens auf den einen oder anderen Umsatz verzichtet. Aber auch umgekehrt muss Vertrauen bestehen. Denn nur wenn Sie volles Vertrauen zu Ihren Mitarbeitern haben können und diese sich Ihnen gegenüber angemessen verhalten, kann eine Zusammenarbeit funktionieren. Aber können Sie das bei allen Ihren Mitarbeitern uneingeschränkt behaupten? Viele Vorgesetzte bevorzugen in diesem Zusammenhang die Vorgehensweise "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser". Diese hat durchaus Ihre Berechtigung, sofern Sie es nicht übertreiben. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern, aber lassen Sie sie nicht komplett von der Leine. Oder haben Sie sich nicht auch schon mal gefragt, was Ihre Mitarbeiter wirklich machen, wenn SIE nicht im Raum sind? Ihre Andrea Heckmann Redaktion RuFuS-Infomail Welche versteckten Pflichten Ihnen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz auferlegt Nicht auf den Mund gefallen – So trainieren Sie Ihre Schlagfertigkeit Chefsache: Konflikte erkennen und lösen 8.Teil - Kundenbindung: Seien Sie anders als die anderen Diese Vorteile bringt Ideenmanagement Ihrer Einrichtung |
  Was viele nicht wissen: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verlangt von Arbeitgebern weit mehr als diskriminierungsfreie Stellenausschreibungen. Auch Vorbeugung und Schulung gehören dazu. Hier erfahren Sie, wie Sie Bußgelder und Schadenersatzforderungen vermeiden. Am 18.08.2006 ist das AGG in Kraft getreten. Nach § 1 AGG ist das Ziel des Gesetzes, „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen“. Dabei kommt vor allem dem Bereich der Prävention ein hoher Stellenwert zu: Denn gemäß § 12 Abs. 1 AGG ist der Arbeitgeber verpflichtet, „die erforderlichen Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligung … zu treffen. Dieser Schutz umfasst auch vorbeugende Maßnahmen“. Wenn Sie einen neuen Mitarbeiter einstellen, sind Sie also verpflichtet, Maßnahmen einzuleiten, um einer möglichen Diskriminierung gemäß § 1 AGG von vornherein vorzubeugen. Dabei gibt es im Wesentlichen 2 Bereiche, die besonders sensibel sind:
Schreiben Sie Stellen rechtssicher aus Vor der Neueinstellung steht die Suche nach einem geeigneten Mitarbeiter. Meistens geschieht dies durch eine Stellenausschreibung. Gerade hier aber lauern viele Fallstricke. Diskriminierung aufgrund des Alters Eine 1. Bilanz des Landesarbeitsgerichts Baden-Württemberg ein Jahr nach Inkrafttreten des AGG zeigt: Die meisten an deutschen Arbeitsgerichten verhandelten Fälle standen im Zusammenhang mit der Diskriminierung aufgrund des Alters (36 % der Verfahren):
Sonst geht es Ihnen möglicherweise wie einem Personaler, der eine 46- jährige Frau mit der Begründung ablehnte, dass bei ihr aufgrund des Alters erhebliche krankheitsbedingte Ausfallzeiten zu befürchten seien. Die Richter sahen in diesem Kommentar eine Altersdiskriminierung und sprachen der Bewerberin einen Schadenersatzanspruch von 3 Monatsgehältern zu (Arbeitsgericht Frankfurt/Main, 26.06.2007, 11 Ca 8952/06). Diskriminierung aufgrund des Geschlechts 28 % der an den baden-württembergischen Arbeitsgerichten verhandelten Verfahren betrafen Benachteiligungen aufgrund des Geschlechts:
Diskriminierung aufgrund der ethnischen Herkunft Immerhin noch jeder 10. Fall (11 %) wurde wegen Benachteiligung aufgrund der ethnischen Herkunft geführt:
Denken Sie auch bei internen Stellenaushängen an das AGG Denken Sie auch an die so genannte mittelbare Benachteiligung, wenn Sie in Ihrem Betrieb eine Stelle intern ausschreiben. Nach Angaben des Landesarbeitsgerichts Baden-Württemberg war diese Form der Diskriminierung immerhin in mehr als jedem 4. Fall (27 %) Grund für eine arbeitsgerichtliche Auseinandersetzung. Eine mittelbare Benachteiligung liegt dann vor, wenn „dem Anschein nach neutrale Vorschriften, Kriterien oder Verfahren Personen in besonderer Weise benachteiligen können“. Beispiel: Sie schreiben in Ihrem Betrieb eine Stelle aus. Bedingung: Es können sich nur Beschäftigte in Vollzeit auf diese bewerben. Allerdings sind 70 % Ihrer Mitarbeiter Frauen in Teilzeitbeschäftigung. In diesem Fall liegt eine mittelbare Benachteiligung vor. Schulen Sie Ihre neu eingestellten Mitarbeiter von Anfang an Wie Sie das Thema Antidiskriminierung bei neu eingestellten Mitarbeitern in Ihrem Betrieb angehen können, schreibt das AGG nicht vor. Es sieht lediglich „vorbeugende Maßnahmen vor“. Allerdings heißt es in § 12 Abs. 2 AGG: „Hat der Arbeitgeber seine Beschäftigten in geeigneter Weise zum Zwecke der Verhinderung von Benachteiligung geschult, gilt dies als Erfüllung der Verpflichtung zu vorbeugenden Maßnahmen.“ Mit anderen Worten: Die Schulung Ihrer neu eingestellten Mitarbeiter ist die einzige rechtssichere Möglichkeit, um Ihre Verpflichtungen zum Schutz vor Diskriminierung zu erfüllen. Hinweis: Auch wenn Sie einen Mitarbeiter zur Teilzeit, als Aushilfe oder als geringfügig Beschäftigten einstellen, sind Sie verpflichtet, vorbeugende Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligung durchzuführen. Das AGG sieht hier keine Ausnahmen vor. Führen Sie Schulungen mittels Lernprogrammen durch Wahrscheinlich ist es Ihnen kaum recht, Ihren neu eingestellten Mitarbeiter sofort in den ersten Arbeitstagen auf eine Antidiskriminierungsschulung zu schicken. Schließlich gibt es vieles, was Ihnen in diesem Moment wichtiger erscheint. Eine Alternative zur klassischen Präsenzschulung bieten auch qualifizierte elektronische Programme. Diese nehmen meistens – analog zum Umfang einer Präsenzschulung – einen durchschnittlichen zeitlichen Aufwand von ca. einer Stunde ein. Achten Sie aber darauf, dass im Anschluss an das Lernprogramm eine dokumentationsfähige Leistungskontrolle, z. B. in Form eines Zertifikates, erfolgt. Der Umfang einer Schulung hängt auch davon ab, welche Position Ihr neuer Mitarbeiter in Ihrem Betrieb bekleidet. Fachvorgesetzte mit Personal- und Führungsverantwortung sollten auf jeden Fall intensiver geschult werden. Meistens ist dieses eher in einer Präsenzschulung möglich. Praxis-Tipp: Dokumentieren Sie schriftlich, wer wann an welcher Antidiskriminierungsschulung teilgenommen hat. Das gilt nicht nur für die Schulungen Ihrer neuen Mitarbeiter, sondern auch für Nach- oder Erhaltungsschulungen von Mitarbeitern, die schon länger in Ihrem Betrieb arbeiten. |
 Die schlagfertige Antwort fällt einem oft erst mit Zeitverzögerung ein. Gerade noch hat ein Kollege Sie provoziert, Sie spürten Ihre Wut in sich aufsteigen, aber statt mit einer passgenauen Antwort den Schlag wie beim Tennis zu einem Gegenschlag auszuholen, fühlen Sie sich wie gelähmt. Schon wenige Minuten später schießen Ihnen gewitzte, passende Entgegnungen durch den Kopf. Schon wieder waren Sie nicht schlagfertig genug! Lassen Sie deshalb den Kopf nicht hängen: Wer sich einredet, er sei nicht schlagfertig, ist es beim nächsten Mal bestimmt nicht. Denn wer unbedingt mit schnellen Antworten parieren will, setzt sich so sehr unter Druck, dass er erst recht keine Antwort findet. Tipp Nummer 1: Versuchen Sie Schlagfertigkeit nicht zu erzwingen. Bleiben wir beim Tennissport: Wenn Sie den Schläger verkrampft halten, Angst vor dem Ball des Gegners haben und nicht an Ihre Fähigkeiten glauben, verpassen Sie den Ball. So verhält es sich auch beim verbalen Schlagabtausch: Bleiben Sie deshalb locker, reagieren Sie flexibel und intuitiv, im Idealfall mit Humor. Denn bei der Schlagfertigkeit kommt es, wie beim Tennisspiel oder Fechten, nicht darauf an, Ihr Gegenüber zu vernichten, sondern in einem lockeren Zusammenspiel den Schlag abzufangen und zurückzugeben. Tipp Nummer 2: Parieren Sie verbale Angriffe locker Werden Sie im verbalen Schlagabtausch nie verletzend. Denn das trägt Ihnen keine Sympathie und Zustimmung bei beobachtenden Kollegen ein. Im Gegenteil: Sie gelten leicht als cholerisch und als jemand, der überzogen reagiert. >>> So werden Sie ab jetzt noch schlagfertiger: Mit der Sonderedition des "Workshop Rhetorik - Individuelle Redefähigkeit und sichere Selbstdarstellung trainieren" <<< Tipp Nummer 3: Wirken Sie nie verletzlich Werden Sie häufiger bloßgestellt oder mit einer dummen Bemerkung provoziert? Dann beobachten Sie sich selbst, vor allem auch Ihre Körperhaltung. Vielleicht signalisieren Sie Ihrem Gegenüber mit einem scheuen Blick, hängenden Schultern und wenig aufrechter Haltung, dass er bei Ihnen leichtes Spiel hat. Arbeiten Sie an Ihrem Auftreten. Drücken Sie durch Ihre Körperhaltung mehr Souveränität und Selbstsicherheit aus. Tipp Nummer 4 lautet daher: Bemühen Sie sich um eine souveräne Körperhaltung. Schrauben Sie Ihre Erwartungen an Ihre eigene Schlagfertigkeit herab. Sie müssen nicht gleich mit rhetorischen Glanzleistungen parieren. Für den Anfang reicht es, wenn Sie den Schlag einfach mit einer ironischen Entgegnung abfangen. Sagen Sie einfach mit ironischem Unterton: „Wenn Sie meinen...“ Oft nehmen Sie auch mit einer einfachen Zustimmung Ihrem Angreifer den Wind aus den Segeln, wenn Sie beispielsweise sagen: „Ich glaube, Sie haben Recht.“ Eine gute Strategie ist auch, die Aussage zu hinterfragen: „Sie zweifeln also an meiner Kompetenz?“ Vielfach fühlt sich der Gesprächspartner dann irritiert und weiß auf die direkte Frage keine Antwort – dann fehlen auch ihm die Worte, und Schlagfertigkeit ist nicht mehr nur Ihr Problem. Tipp Nummer 5 lautet daher: Trainieren Sie Ihre Schlagfertigkeit. Auch andere müssen üben. Übrigens ist es manchmal auch sinnvoll, gar nichts zu sagen: Viele Menschen können Pausen nämlich schlecht aushalten und reden sich dann stattdessen um Kopf und Kragen – aber das ist ein anderes Thema.
Konflikte schwächen die Leistung im Team: Nicht nur die direkt am Konflikt beteiligten Mitarbeiter investieren Kraft und Energie in den Streit, auch indirekt Beteiligte leiden, weil Informationen nicht weitergeben oder Arbeiten schleppend erledigt werden. Deshalb sind Sie als Vorgesetzter bei einem aufkeimenden Konflikt gefragt, sofort einzugreifen und den Streit aufzulösen. Konfliktursachen erkennen Der erste Schritt besteht darin, den Auslöser des Konflikts zu erkennen. Grundsätzlich kann es sich bei einem Konflikt um einen Streit, um eine Sache oder eine Person handeln. Eskaliert der Streit, verwischen jedoch die Grenzen: Eine Auseinandersetzung, die um einer Sache willen begann, kann im Konflikt-Teufelskreis zu einer Ablehnung einer bestimmten Person auswachsen. Konzentrieren Sie sich auf die Ursache für den Konflikt. Gibt es Auseinandersetzungen in der Sache, die sich verselbstständigt haben? Liegen die Ursachen im zwischenmenschlichen Bereich – zum Beispiel, weil sich die Mitarbeiter möglicherweise einfach nicht leiden können? Hat ein Mitarbeiter im Moment vielleicht persönliche Probleme, die sich auch im Arbeitsalltag bemerkbar machen? Reagiert ein Teammitglied unter Umständen deshalb in letzter Zeit so aggressiv, weil er sich ständig übergangen fühlt? Bleiben Sie daher als Vorgesetzter stets wachsam, und versuchen Sie, Konflikte möglichst früh zu erkennen. Dies gelingt Ihnen, indem Sie genau zuhören und beobachten. Kontrahenten an einen Tisch bringen Vereinbaren Sie mit den Kontrahenten ein klärendes Gespräch. Lassen Sie zu Beginn jede Seite – ungestört – ihren Standpunkt vertreten und den Auslöser des Streits beschreiben. Hören Sie aktiv zu Hören Sie nicht einfach nur hin, sondern hören Sie aktiv zu. Sehen Sie Ihr jeweiliges Gegenüber an, nicken Sie oder schütteln Sie an passenden Stellen den Kopf. Auch kurze Bemerkungen wie „Hmmm ...“, „Ja“ oder „Ach so“ signalisieren, dass Sie bei der Sache sind. Beim aktiven Zuhören zeigen Sie Ihrem Gegenüber: „Ich nehme dich ernst. Ich interessiere mich.“ Damit schaffen Sie automatisch eine positive Atmosphäre. Argumentieren Sie sachlich Haben Sie den Auslöser des Konflikts erfahren, geben Sie als Vorgesetzter nicht die Lösung vor. Topdown- Entscheidungen sind viel weniger wirksam als Lösungen, die von den Beteiligten selbst entwickelt wurden. Fordern Sie daher die Streithähne auf, eine Lösung vorzuschlagen. Wenn es beiden Seiten schwerfällt, eine konstruktive Lösung zu erarbeiten, können Sie die Konfliktpartner auffordern, eine Liste mit den Punkten zu erstellen, die geklärt werden müssen. Im zweiten Schritt fordern Sie dann jeden der Kontrahenten auf, ein Problem von der Liste des anderen zu lösen. Mit dieser Methode ebnen Sie den Weg zur konstruktiven Lösung des Konflikts. Ergebnisse protokollieren und nachhalten Halten Sie die Ergebnisse der Verhandlungen in jedem Fall in einer schriftlichen Vereinbarung fest. Achten Sie dabei darauf, dass möglichst konkret beschrieben wird, wer was genau zu tun oder auch zu lassen hat. Wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind, suchen Sie sich einen unbeteiligten Dritten, der die Moderation übernimmt. |
 Im der heutigen Fortsetzung unserer Reihe zu dem Thema Kundenbindung, gehen wir auf die letzten 3 der insgesamt 7 Tipps zur engen Kundenbindung ein. Tipp 5: Belohnen Sie treue Kunden Besonders wichtige und besonders treue Kunden sollten Sie auch besonders belohnen. Das muss kein kostspieliges Geschenk sein. Es geht vor allem um die Geste. Laden Sie langjährige Kunden zu einer besonderen Veranstaltung in einem festlichen Umfeld ein – z. B. zu einer Jubiläumsfeier Ihrer Organisation. Sehr gut eignen sich auch kleine Überraschungen, wenn ein Kunde Ihrer Organisation beispielsweise 5 Jahre lang die Treue gehalten hat. Tipp 6: Sorgen Sie für ein angenehmes Umfeld Wenn Sie viel Besuch von Kunden bekommen, achten Sie darauf, dass sich Ihre Kunden bei Ihnen wohl fühlen. In einem kargen Büro mit ein paar Plastikstühlen wird das nicht der Fall sein. Stellen Sie eine gemütliche Sitzgruppe auf und hängen Sie einige Bilder an die Wand. Falls sich Wartezeiten nicht vermeiden lassen, sorgen Sie für Lektüre. Tipp 7: Seien Sie anders als die anderen Zeigen Sie Ihren Kunden, warum es sich lohnt, Ihrer Organisation treu zu bleiben. Das klappt aber in der Regel nicht nach dem simplen Motto „Bei uns bekommen Sie die besten Leistungen für den besten Preis“. Denn das behaupten garantiert auch Ihre Wettbewerber. Stellen Sie gezielt heraus, was Sie von Ihren Wettbewerbern unterscheidet. Dazu können Sie z. B. die Rückmeldungen aus den Kundenbefragungen verwenden. Die Zeiten, in denen Mitarbeiter zwar gute Ideen haben, diese aber überhört oder missachtet werden, müssen vorbei sein. Denn wer anderes als Ihre Mitarbeiter hat einen so genauen Blick für die Abläufe im jeweiligen Bereich Ihrer Einrichtung oder Ihrer Organisation. Deshalb sind Ihre Mitarbeiter auch die eigentlichen „Experten“ für Verbesserungen. Ideenmanagement hat viele Vorteile, die wichtigsten davon sind:
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