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Liebe Leserin, lieber Leser! Was weiß der Pförtner von zukünftigen Produkten? Wie kann Ihr Kunde zur neuen Unternehmenskultur beitragen? Weiß Ihr Produktionsmitarbeiter, welches Image zu Ihrem Unternehmen passt? Jeder Mitarbeiter kann etwas zur Lösung komplexer Fragestellungen beitragen. Von der Assistentin bis zum Vorstandsvorsitzenden schlummern Ideen in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter und Kollegen, die ein Unternehmen nutzen kann, um Erfolg zu haben. Deshalb versuchen Firmen mit der so genannten Open-Space-Methode, die geballte Ideenkraft ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen. Open Space – Ideen Raum geben Die Konferenzmethode Open Space (offener Raum) wurde in den 80er Jahren von dem Amerikaner Harrison Owen erfunden. Nach Owen liegt das Besondere seiner Methode darin, dass sie vollständig auf Selbstorganisation beruht. Das bedeutet, die Unternehmensleitung gibt lediglich ein Rahmenthema vor, etwa die Entwicklung eines Produkts, die Einführung einer Imagekampagne oder die Umsetzung von Veränderungsprozessen. Geeignete Themen zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:
Zusätzlich zum Thema bestimmt die Geschäftsführung einen Zeitrahmen – in der Regel 2,5 Tage – und legt einen geeigneten Raum für die Open-Space-Konferenz fest. Schließlich sorgt sie für einen Moderator. Dieser hält sich jedoch im Hintergrund, denn das Prinzip des Open Space liegt darin, dass sich die Teilnehmer selbst organisieren. Auf der Suche nach dem größtmöglichen Input Nach einer maximal 2-stündigen Einführung in das Thema entwickeln die Teilnehmer Workshops zu verschiedenen Unterthemen. Wer eine Idee zu einem Workshop hat, tritt hervor und heftet die Idee an eine Pinnwand. Jeder kann genau das tun, was ihn persönlich weiterbringt: Wer einen Workshop leiten will, kann das auch tun. Wer einen Workshop langweilig findet, kann ihn verlassen. Dieses Prinzip nennt Owen das „Gesetz der 2 Füße“. Es besagt: Gehe immer dahin, wo du lernen oder einen Beitrag leisten kannst. Gegen Ende der Veranstaltung werden die Ergebnisse zusammengetragen. Die Führungskräfte sortieren und gewichten die Vorschläge nach deren Prioritäten. Open Space und seine Grenzen Die Open-Space-Konferenzmethode ist besonders geeignet für Themen, für die die Mitarbeiter „brennen“. Werden Themen von oben aufgezwungen oder wird die Methode gar als Alibi Veranstaltung missbraucht, reagieren die Mitarbeiter mit Frust und sind demotiviert. Die 4 Open – Space - Prinzipien Wer auch immer kommt, es sind die richtigen Leute. Egal, wie viele Leute teilnehmen, jeder ist wichtig und kann etwas zum Thema beitragen. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte. Teilnehmer sollen sich nicht bei der Rückschau aufhalten, sondern jetzt neue Entscheidungen für die Zukunft treffen. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie. So können kreative Lösungen auch erst in den letzten 5 Minuten gefunden werden. Vorbei ist vorbei – Nicht vorbei ist nicht vorbei – wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um. Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de Ihre Andrea Heckmann Redaktion RuFuS-Infomail PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern Betriebliches Eingliederungsmanagement: Fehlt es, können Sie nicht krankheitsbedingt kündigen So führen Sie ein betriebliches Eingliederungsmanagement ein Führungstraining für Projektleiter: erfolgreich führen auch ohne disziplinarische Macht Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren, negative Verhaltensweisen für immer abzulegen Neue Serie: Freie Mitarbeiter statt feste Angestellte – Teil 1 Den Besprechungskillern auf der Spur Anzeige Vom Führungswissen Anderer profitieren! Ob Sie Jahresgespräche führen, Eine Präsentation vorbereiten oder schwierige Kollegen in den Griff bekommen müssen: Erleichtern Sie sich diese Aufgaben mit konkreten Tipps von Führungskräften. Profitieren Sie von den Erfahrungen Anderer. Praxisnahe Schritt-für-Schritt-Anleitungen vereinfachen eine erfolgreiche Problemlösung. Anhand von Checklisten können Sie prüfen ob Sie nichts Wichtiges vergessen haben. Testen Sie jetzt 4 Wochen GRATIS das Praxishandbuch - leiten - führen - motivieren! |
  Dauerkranke sind für jeden Betrieb ein Kostenfaktor. Eine Kündigung ist jedoch nicht ohne weiteres möglich. Erst müssen Sie dem Mitarbeiter mit einem Eingliederungsmanagement die Chance geben, wieder in den normalen Arbeitsablauf zurückzufinden. Seit 01.05.2004 besteht für alle Unternehmen die Pflicht, ein betriebliches Eingliederungsmanagement einzuführen. § 84 Abs. 2 Sozialgesetzbuch (SGB) IX sieht vor, dass der Arbeitgeber bei Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als 6 Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, klären muss, „wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann“. Doch noch ist das nicht allen Betrieben bekannt. Ein Verstoß gegen § 84 Abs. 2 SGB IX kann nicht mit einem Bußgeld geahndet werden. Sollte Ihr Betrieb allerdings kein betriebliches Eingliederungsmanagement eingeführt haben, kann das eine mögliche krankheitsbedingte Kündigung eines Mitarbeiters enorm erschweren, gegebenenfalls sogar unmöglich machen. Praxis-Tipp: Der Betriebsrat hat nach § 87 Abs. 1 Nr.7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, bei Regelungen über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder der Unfallverhütungsvorschriften mitzubestimmen. Wann Sie krankheitsbedingt kündigen dürfen Um einem Mitarbeiter krankheitsbedingt zu kündigen, müssen normalerweise 3 Voraussetzungen erfüllt sein: 1. Es muss eine negative Prognose hinsichtlich des zukünftigen Gesundheitszustandes des erkrankten Mitarbeiters vorhanden sein. Mit anderen Worten: Sie müssen auch zukünftig damit rechnen, dass die Fehltage des Mitarbeiters krankheitsbedingt nicht weniger werden. 2. Sie müssen zukünftig mit einer erheblichen Beeinträchtigung der betrieblichen Interessen rechnen, z. B. mit Betriebsablaufstörungen, die Folgekosten nach sich ziehen. Diese Beeinträchtigungen müssen zu einer nicht mehr hinnehmbaren Belastung Ihres Betriebs führen (z. B. erhebliche Mehrarbeit anderer Arbeitnehmer). 3. Sie müssen alle anderen zumutbaren Möglichkeiten wie z. B. die Schaffung eines leidensgerechten Arbeitsplatzes ausgeschöpft haben. Die Kündigung darf nur das letzte Mittel sein. Fehlt in Ihrem Betrieb das betriebliche Eingliederungsmanagement, können Sie die zuletzt genannte Voraussetzung nicht nachweisen. Denn möglicherweise hätte ein anderes geeignetes, aber milderes Mittel zur Verfügung gestanden, wie ein Urteil des Landesarbeitsgerichts (LAG) Berlin zeigt. Im verhandelten Fall war ein seit 1990 in einem Unternehmen beschäftigter Mann seit 2001 arbeitsunfähig erkrankt. Eine ärztliche Untersuchung im Jahr 2004 kam zu dem Ergebnis, dass der Arbeitnehmer als Pförtner einsetzbar sei. Das Unternehmen lehnte das wegen organisatorischer Schwierigkeiten ab und kündigte das Arbeitsverhältnis fristgerecht krankheitsbedingt – zu Unrecht, wie das LAG urteilte. Die Kündigung sei nicht letztes Mittel gewesen und somit unwirksam (LAG Berlin, Urteil vom 27.10.2005, Aktenteichen 10 Sa 783/ 05). Ein betriebliches Eingliederungsmanagement auch in Ihrem Betrieb einzuführen ist viel einfacher, als Sie sich das wahrscheinlich vorstellen. Diese Schritte sollten Sie dabei stets beachten: 1. Schritt: Der Anstoß zur Einführung kann auch von Ihnen als Betriebsleiter ausgehen. Voraussetzung ist allerdings, dass Sie sich von der Geschäftsführung den offiziellen Auftrag zum Aufbau eines betrieblichen Eingliederungsmanagements holen. Argumentieren Sie mit den Kosten, die Ihr Betrieb spart, wenn ein gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter wieder eingesetzt werden kann. In vielen Fällen kann nämlich die Gesundheit des Mitarbeiters wieder zu 100 % hergestellt werden. 2. Schritt: Stellen Sie ein Integrationsteam zusammen. Im Integrationsteam sollten alle betrieblichen Partner vertreten sein, die über die entsprechende Kompetenz und Leistung zur Integration verfügen, also Personalabteilung, Schwerbehindertenvertretung, Betriebsrat, Betriebsarzt, Arbeitssicherheit, gegebenenfalls auch externe Partner. Die Fähigkeiten des Integrationsteams sollten so gebündelt sein, dass schnelle Entscheidungen möglich sind. 3. Schritt: Externe Partner wie Krankenkassen, die Deutsche Rentenversicherung, die Agentur für Arbeit, Berufsgenossenschaften etc. bieten kostenlose Beratungsangebote an, um Ihnen bei der Einführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements behilflich zu sein. Nutzen Sie die Hilfe und pflegen Sie regelmäßige Kontakte zu Ihren externen Partnern. Überprüfen Sie auch, ob Sie externe Fördermittel beantragen können (z. B. bei der Bundesagentur für Arbeit oder den Krankenkassen). 4. Schritt: Ein betriebliches Eingliederungsmanagement ist mehr als nur schnelle Hilfe bei plötzlicher Erkrankung. Bauen Sie eine systematische Struktur auf, die auch das Thema Prävention beinhaltet. Sorgen Sie dafür, dass die Integrationsarbeit durch regelmäßige Treffen und Sitzungen vorangetrieben wird. Und stellen Sie sicher, dass Fortschritt und Erfolge auch im Unternehmen sichtbar werden. |
 Als Projektleiter sind Sie in der Regel nicht disziplinarischer Vorgesetzter Ihrer Teammitglieder. Dennoch haben Sie Führungsverantwortung. Von Ihnen erwartet Ihr Auftraggeber oder Ihr Vorgesetzter, dass Sie mit Ihren „Mitarbeitern“, den Mitgliedern des Teams, die Projektziele erreichen. Sie sind für Ihren Projekterfolg darauf angewiesen, dass die Beteiligten freiwillig mitziehen und sich bereitwillig von Ihnen führen lassen!
Wenn Sie die Sympathie und den Respekt Ihrer Teammitglieder gewinnen, ist eine offizielle Funktion als Vorgesetzter gar nicht erforderlich. Die Mitarbeiter spüren Ihre „natürliche Autorität“ und lassen sich im Interesse des gemeinsamen Erfolgs von Ihnen führen. Anzeige Die besten Techniken für die besten Techniker! Mit Projekten kennen Sie sich als Ingenieur ja bestens aus. Doch Management-Projekte erfordern eine andere Herangehensweise als technische Projekte. Lesen Sie, wie Sie eben diese Projekte auf einfachste Weise zielorientiert planen und steuern – von der Vorbereitung über die Planung bis zur Durchführung und dem erfolgreichen Abschluss. Mit umfangreichen Selbst-Tests zur Analyse der Ist-Situation und hilfreichen Checkliste auf dem Weg zur Soll Situation. Das Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch bietet auf Sie zugeschnittene Musterlösungen, Anleitungen, Checklisten und Taktiken. Damit Sie sich wieder schnell auf Ihr Spezialgebiet – die Technik – konzentrieren können. Jetzt volle 4 Wochen testen ohne jedes Risiko! Machen Mitarbeiter immer wieder dieselben Fehler? Das kriegen Sie nur in den Griff, wenn Sie einen Lernprozess in Gang setzen. Die hier empfohlenen 3 Schritte haben in vielen Fällen bereits Wunder bewirkt. Sie sollten sie also auf alle Fälle einmal testen. Einer Ihrer Mitarbeiter hat die unangenehme Angewohnheit, bei einer Reparatur immer wieder wichtige Teile zu vergessen. Unter Druck verliert er schnell die Übersicht, handelt zu voreilig und unüberlegt und muss so immer wieder Wege doppelt und 3-fach zurücklegen. Aber wie können Sie sein Verhalten ändern? Die Antwort ist ganz einfach: überhaupt nicht! Nur der Mitarbeiter selbst kann sein Verhalten ändern Gewohnheiten haben wir uns in einem mehr oder weniger langen und intensiven Lernprozess angeeignet. Und nur durch einen erneuten Lernprozess können wir diese auch wieder ändern. So läuft ein Lernprozess ab Am Anfang eines Lernprozesses steht ein bewusstes oder auch unbewusstes Verhalten. Danach werden die folgenden Schritte durchlaufen:
Beispiel: Ihr Mitarbeiter war früher bei einer Firma, wo die sofortige Präsenz am Einsatzort an erster Stelle stand. Für diese „Feuerwehrmentalität“ hat Ihr Mitarbeiter immer viel Lob erfahren, die späteren Nachbesserungen wurden kaum registriert. Vielleicht wurden auch nur sehr wenige Werkzeuge oder Ersatzteile benötigt, so dass er sich keine Gedanken darum machen musste, was er mitzunehmen hatte. Um einen erneuten Lernprozess auszulösen, müssen Sie 3 Schritte durchlaufen. 1. Schritt: Das ungünstige Verhalten muss bewusst werden Dafür bedarf es 2 Voraussetzungen:
Der 1. Punkt führt dazu, dass er überhaupt für eine Veränderung motiviert ist. Der 2. Punkt ist notwendig, damit er den richtigen Weg beschreitet. Beispiel: Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, warum er 3-mal ins Lager laufen musste. Er wird Ihnen antworten: „Weil ich noch Werkzeuge brauchte.“ Fragen Sie ihn nun, ob es nicht möglich war, das schon im Vorfeld zu erkennen. Wenn er antwortet: „Ja, aber ich wollte möglichst schnell am Einsatzort sein“, rechnen Sie ihm vor, wie viel Zeit er durch die überflüssigen Wege verloren hat. Durch gezielte Fragen können Sie Ihrem Mitarbeiter das Verhalten bewusst machen. Er wird nun jedes Mal, wenn er wieder so handelt, die negativen Folgen erkennen. 2. Schritt: Der Mitarbeiter löst das Problem selber Maßnahmen, die Ihr Mitarbeiter selbst entwickelt, wirken am nachhaltigsten. Sie können ihn aber auch dabei unterstützen, falls er selbst zu keiner Lösung kommt. Bieten Sie ihm mehrere Alternativen an, die er ausprobieren kann. Beispiel: Schlagen Sie Ihrem Mitarbeiter vor, dass er sich Listen macht, welche Werkzeuge und Ersatzteile er bei welchem Einsatz benötigt. Bereits die Auseinandersetzung mit den Listen schafft ein größeres Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung. 3. Schritt: Üben Sie die Maßnahmen und geben Sie Feedback Auch das neue Verhalten muss wieder im Unterbewusstsein verankert werden. Nur so kann es das alte Verhalten verdrängen. Dazu ist ständiges Üben notwendig. Machen Sie Ihrem Mitarbeiter auch bewusst, dass das Ergebnis zu Anfang nicht unbedingt sofort besser ausfallen muss. Das bewahrt ihn davor, das neue Verhalten sofort aufgrund des schlechteren Resultates abzulehnen. Es muss ein Vergleich zwischen dem Ergebnis aus dem alten und dem neuen Verhalten möglich sein. Nur mit diesem Feedback erkennt der Mitarbeiter letztendlich die Wirksamkeit der Maßnahmen und nimmt sie wirklich an. Fällt das Ergebnis zunächst etwas schlechter aus, bessert sich aber spürbar, kann Ihr Mitarbeiter schnell erkennen, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis sein neues Verhalten ihm selbst zugutekommt. |
 Nicht jede Arbeit, die in Ihrer Einrichtung anfällt, muss durch fest angestelltes Personal erledigt werden. Oft sind freie Mitarbeiter für Sie als Arbeitgeber eine gute Alternative. Welche Vorteile Sie beim Einsatz freier Mitarbeiter haben und wie sie sich von Ihren fest angestellten Mitarbeitern unterscheiden, erfahren Sie in dieser neuen Serie. So unterscheiden Sie den Arbeitsvertrag vom freien Dienstvertrag Wenn Sie Mitarbeiter beschäftigen wollen, ohne diese in Ihrer Einrichtung fest anzustellen, müssen Sie bestimmte Kriterien beachten, nach denen Sie sie beschäftigen. Das maßgebende Unterscheidungsmerkmal zum freien oder selbstständigen Dienstvertrag ist die sogenannte persönliche Abhängigkeit Ihres Mitarbeiters im Arbeitsverhältnis. Während der Selbstständige eine im Voraus bestimmte Dienstleistung für einen anderen erbringt, verpflichtet sich Ihr fester Mitarbeiter dazu, Ihnen als Arbeitgeber für eine jeweils bestimmte Zeit seine Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. Ihr Arbeitnehmer leistet abhängige, fremdbestimmte Arbeit für Sie und steht in den Diensten Ihrer Einrichtung. Beispiel: Freie Mitarbeiterin Erika B. arbeitet für Ihre Verwaltung als Buchhalterin. Sie ist freie Mitarbeiterin und kann ihre Arbeitszeit frei bestimmen. Neben Ihrer Einrichtung hat sie noch andere Einrichtungen, für die sie tätig ist. Marianne K. ist in Ihrem Verwaltungsbereich für Personal zuständig und erledigt auch Buchhaltungstätigkeiten. In diesem Punkt übt sie dieselbe Tätigkeit wie Erika B. aus. Rechtsfolge: Trotz derselben Tätigkeit im Bereich der Buchhaltung haben Sie mit Erika B. eine echte freie Mitarbeiterin. Sie tritt mit unternehmerischem Risiko auf und ist für mehrere Unternehmen im Bereich der Buchhaltung tätig. Marianne K., die als fest angestellte Mitarbeiterin in Ihrer Verwaltung auch Buchhaltungstätigkeiten übernimmt, steht in einem festen Arbeitsverhältnis zu Ihnen. Wichtiger Hinweis: Zur Beschäftigung eines freien Mitarbeiters reicht es nicht aus, wenn Sie über die üblicherweise von Ihnen verwendeten Arbeitsverträge schlicht „freie Mitarbeit“ schreiben. Entscheidend sind die Vertragsgestaltung sowie die Frage, ob die tatsächlich geleistete Arbeit den Merkmalen der freien Mitarbeiter entspricht. Die Bezeichnung im Arbeitsvertrag ist unerheblich. Beispiel: Ihr Steuerberater – eine klare Angelegenheit Thomas W. vertritt Sie als Steuerberater in allen Finanzangelegenheiten gegenüber dem Finanzamt. Da Sie Ihre Einrichtung umstrukturiert haben, ist er zurzeit mehrmals in der Woche in Ihrer Einrichtung. Da Thomas W. sich gerade als Berufsanfänger niedergelassen hat, ist Ihre Einrichtung sein bisher größtes Mandat. Rechtsfolge: Thomas W. ist als Steuerberater mit einer eigenen Kanzlei tätig. Auch wenn Sie mit Ihrer Einrichtung sein größter Mandant sind und deshalb eine gewisse wirtschaftliche Abhängigkeit von Ihnen besteht, ändert das an seinem Status als externer freier Mitarbeiter in Ihrem Haus nichts. In der Alltagsrealität laufen Besprechungen oft unkonzentriert und nicht zufriedenstellend ab. Frustration und Resignation der Teilnehmer sind keine Seltenheit. Und dass daraus keine konstruktiven Ergebnisse resultieren, versteht sich von selbst. Kritisiert an Besprechung wird vor allem, dass
Um Ihre Sitzung effizient und effektiv zu gestalten, sind Sie als Besprechungsleiter gefordert. Es gehört zu Ihren Aufgaben, die Sitzung zu moderieren und in die richtigen Bahnen zu steuern. Diese Gefahren lauern bei Sitzungen:
Mit den folgenden 6 Punkten vermeiden Sie solche Pannen:
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