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Liebe Leserin, lieber Leser! Mit regelmäßigen Fördergesprächen unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Karriereplanung - und steigern Vertrauen, Lernbereitschaft und Initiative. So gehen Sie am besten vor: Gesprächsverlauf in 6 Phasen 1. Beginnen Sie das Gespräch mit einem konkreten Lob für die bisherige Arbeit. „Frau Wagner ich bin sehr zufrieden mit Ihrer Arbeit und der Art, wie Sie ... Ich möchte heute mit lhnen über Ihre berufliche Zukunft sprechen.“ So schaffen Sie eine positive Atmosphäre. 2. Fragen Sie nach den Interessen, Neigungen und Vorlieben des Mitarbeiters: „Ich möchte gerne von Ihnen wissen, was Ihnen an Ihrer Tätigkeit gefällt und was Sie hier im Unternehmen/in meiner Abteilung zufrieden macht.“ 3. Appellieren Sie an die Kreativität des Mitarbeiters, und identifizieren Sie seine beruflichen Wünsche und Visionen: „Wenn Sie sich eine beliebige Aufgabe hier im Betrieb aussuchen könnten, welche wäre das? Und warum?" – „Welche Aufgaben außerhalb unseres Unternehmens würden Sie reizen?" 4. Schildern Sie auch Ihre Vision für den betreffenden Mitarbeiter. Das ist besonders wichtig, wenn Ihr Gegenüber eher ein vorsichtiger und bescheidener Typ ist. „Wenn ich mir lhre berufliche Zukunft vorstelle, sehe ich Sie, vor mir als ... Was meinen Sie dazu?" 5. Notieren Sie in Stichworten die Entwicklungswünsche: „Welche Fähigkeiten bringen Sie schon mit? Wo wollen Sie dazulernen? Was hilft Ihnen weiter?" 6. Einigen Sie sich mit dem Mitarbeiter auf mindestens eine Zukunftsaktivität, die ihn seinem Ziel näher bringt (zum Beispiel Job-Rotation, Fortbildung, außerbetriebliches Praktikum): „Wie können wir das bewerkstelligen? Was kann ich, was können Sie tun?" Das erreichen Sie mit Fördergesprächen Ihr Mitarbeiter wird am Ende des Fördergesprächs wissen, dass Sie seine Fähigkeiten und Potenziale sehen - und fördern wollen. Er entwickelt eigene Ideen für seine berufliche Zukunft. Und er fühlt sich von lhnen gut über innerbetriebliche Aufstiegschancen informiert. Drei gute Gründe für ihn, um hoch motiviert an seinen Arbeitsplatz zurückzukehren. Ihr persönliches Zusatz-Plus: Sie können das Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter besser einschätzen - und verfügen über ein hohes Maß an Entscheidungs-Sicherheit, wenn Sie zum Beispiel Positionen intern neu besetzen wollen. Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de Ihre Andrea Heckmann Redaktion RuFuS-Infomail PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern Hoffentlich müssen Sie sich das nie fragen: „Bin ich für einen Arbeitsunfall verantwortlich?“ Die Bildung von Altersgruppen bei der Sozialauswahl ist nicht altersdiskriminierend Schwierige Mitarbeiter (Teil 3) - Wie Sie Experten zum Wissenstransfer bewegen Dos und Don'ts: Tipps, wie Sie richtig auf Englisch verhandeln Social-Sponsoring Teil 5: Die Zusammenarbeit mit dem Sponsor Wenn im Mitarbeitergespräch die Tränen fließen |
  Nach einem Unfall geht es erst um die Rettung. Aber schon die 2. Frage ist die nach der Haftung.
Bei einem Arbeitsunfall ist den Beteiligten (Geschäftsführung, Vorgesetzter, Mitarbeiter) oft gar nicht klar, wer tatsächlich belangt werden kann. Wenn Sie Mitarbeiter mit Weisungsbefugnis fragen, sehen diese die letztendliche Verantwortung zumeist bei der Geschäftsführung. Von dort kommt aber der Hinweis: „Man kann ja schließlich nicht überall sein und gerade aus diesem Grund gibt es ja Führungskräfte.“ Wer das „Sagen“ hat, ist verantwortlich. Auch wenn dieser Satz bewusst ein wenig provokant formuliert ist – das Gericht interessiert weniger die formale Position innerhalb eines Unternehmens, sondern die tatsächliche Weisungskraft. In diesem Zusammenhang sind 2 Urteile interessant: 1. Fall: Ein Bauunternehmen wurde von der Berufsgenossenschaft wiederholt auf eklatante Sicherheitsmängel hingewiesen. Schließlich wurde ein Bußgeld gegen den alleinigen Gesellschafter der GmbH verhängt. Dieser wollte das aber nicht hinnehmen und verwies auf die Verantwortung der Geschäftsführung. Als Geschäftsführerin war allerdings eine technisch nicht bewanderte Halbtagskraft ohne Ausbildungsabschluss eingesetzt. Der eigentliche Chef auf der Baustelle war der Gesellschafter. Er musste schließlich auch das Bußgeld zahlen. Oberlandesgericht (OLG) Düsseldorf, Urt. vom 02.08.2002, Az. 2a Ss (OWi) 151/02 – (OWi) 50/02 III 2. Fall: Der Mitarbeiter eines Reparaturunternehmens erhielt aufgrund einer fehlerhaften und falsch eingesetzten Kabeltrommel einen Stromschlag. In diesem Fall wurde der Geschäftsführer zu einer hohen Geldstrafe verurteilt. Das Amtsgericht Tettnang begründete das Urteil damit, dass er für die Sicherheit der Arbeitsmittel verantwortlich sei. Allerdings musste auch der Vorarbeiter, der die Arbeiten geleitet hatte, eine empfindliche Geldstrafe zahlen. Er war nicht nur für den Arbeitseinsatz selbst, sondern auch für die Instandhaltung der Werkzeuge zuständig. Amtsgericht (AG): Tettnang, Urt. vom 03.02.2005, Az. 6 Cs 35 Js 3054/04 Legen Sie klare Regeln fest Schaffen Sie möglichst klare Verantwortungsverhältnisse. Sie können von der Geschäftsführung Verantwortungen übertragen bekommen. Auf der anderen Seite können Sie Verantwortungsbereiche auch an Ihnen unterstellte Mitarbeiter weiterreichen. Dafür bedarf es einer „förmlichen Übertragung von Unternehmerpflichten“ nach dem Arbeitsschutzgesetz (§ 13 Abs. 2 ArbSchG). Nur wenn Sie genau wissen, welche Verantwortung tatsächlich bei Ihnen oder z.B. Ihrer Sicherheitsfachkraft liegt, können Sie auch die notwendige Unterstützung einfordern. Im Falle eines Arbeitsunfalls müssten Sie mit den unten aufgelisteten Fragen rechnen. Könnten Sie alle Fragen beantworten? Wenn nicht, prüfen Sie für jede einzelne Frage, wer für den jeweiligen Aspekt verantwortlich ist und ob derjenige sich dessen auch bewusst ist. Gerade Unfälle, die aufgrund eines schlechten Instandhaltungszustandes von Maschinen, Anlagen und Werkzeugen aufgetreten sind, werden in Ihrem Verantwortungsbereich landen. Checkliste: Fragen zum Arbeitsunfall
Trotz des in den §§ 1, 10 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ausgesprochenen Verbots der Altersdiskriminierung darf das Lebensalter bei der Sozialauswahl im Rahmen von betriebsbedingten Kündigungen berücksichtigt werden. Auch die Bildung von Altersgruppen bei der Sozialauswahl (§ 1 Abs. 3 Satz 2 Kündigungsschutzgesetz KSchG) ist nach dem AGG zulässig. Im verhandelten Fall war ein 51 Jahre alter Kläger seit 1974 bei einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit ursprünglich über 5.000 Arbeitnehmern als Karosseriefacharbeiter beschäftigt. Seit 2004 kam es wegen mangelnder Auslastung zu mehreren Entlassungswellen. Im September 2006 einigte sich das Unternehmen mit seinem Betriebsrat in einem Interessenausgleich auf die Entlassung von 619 namentlich benannten Arbeitnehmern. Darunter befand sich auch der Kläger. Die Auswahl der Gekündigten war auf Basis einer Punktetabelle ermittelt worden. Die Tabelle sah Sozialpunkte unter anderem für das Lebensalter vor. Die Auswahl erfolgte sodann nicht unter allen vergleichbaren Arbeitnehmern, sondern proportional nach Altersgruppen, die jeweils bis zu 10 Jahrgänge umfassten (bis zum 25., 35., 45. und ab dem 55. Lebensjahr). Der Kläger machte die Unwirksamkeit der ihm gegenüber ausgesprochenen Kündigung geltend und berief sich unter anderem auf das im AGG (§§ 1, 2, 8, 10 AGG) enthaltene Verbot der Altersdiskriminierung. Die Klage blieb vor dem 2. Senat des Bundesarbeitsgerichts – wie schon vor dem Landesarbeitsgericht – ohne Erfolg. In der Zuteilung von Sozialpunkten nach dem Lebensalter und in der Altersgruppenbildung lag zwar eine an das Alter anknüpfende unterschiedliche Behandlung. Diese war aber im Sinne des § 10 Satz 1 AGG gerechtfertigt. Die Zuteilung von Alterspunkten führt mit einer hinnehmbaren Unschärfe zur Berücksichtigung von Chancen auf dem Arbeitsmarkt und im Zusammenspiel mit den übrigen sozialen Gesichtspunkten (Betriebszugehörigkeit, Unterhalt, Schwerbehinderung) nicht zu einer Überbewertung des Lebensalters. Die Bildung von Altersgruppen wirkt der Überalterung des Betriebs entgegen und relativiert damit zugleich die Bevorzugung älterer Arbeitnehmer. Fazit: Sie dürfen auch weiterhin z.B. bei betriebsbedingten Kündigungen an das Lebensalter als Auswahlkriterium bei der Sozialauswahl anknüpfen. Dies verstößt nicht gegen das AGG. Bundesarbeitsgericht (BAG), Urteil vom 06.11.2008, Az.: 2 AZR 701/07 Vorinstanz: Landesarbeitsgericht (LAG) Niedersachsen, Urteil vom 06.08.2007, Az.: 16 Sa 293/07 Anzeige „Wie fit sind Sie in Business English wirklich?“ Gerade bei Präsentationen auf Englisch, Verhandlungen, face-to-face-Gesprächen oder am Telefon können einem ganz schnell peinliche Fehler passieren – die manchmal nur noch schwer auszubügeln sind – wenn überhaupt! Optimieren und verbessern Sie Ihr Business-Englisch – ohne großen Zeitaufwand und ohne große Anstrengung. So haben Sie als Manager und Führungskraft auch auf Englisch immer die richtigen Worte parat. Ihr ausländischer Geschäftpartner wird staunen und denken: „Sie kennen sich aus. Sie sind in Ihrer Position genau richtig. Ihnen sollte man zuhören!“ Testen Sie „Business English Today“ jetzt 30 Tage kostenlos. Einfach hier klicken! |
 Das Problem mit den Experten und Spezialisten im Teams ist oft: Sie geben ihr verborgenes Wissen nur ungern an (jüngere) Kollegen weiter. Und selbst wenn sie es versuchen haben sie Schwierigkeiten bei der Vermittlung ihres Wissens. Wie kommen Sie an das Expertenwissen heran? „Um Expertenwissen an jüngere Mitarbeiter weiterzugeben reicht es nicht aus, Informationen per Standard-Schulungen oder PowerPoint-Präsentationen zu vermitteln“, so die amerikanischen Professoren D. Leonard und W. Swap. „Vielmehr muss der erfahrene Mitarbeiter die Newcomer Schritt für Schritt an sein Wissen heranführen: Learning by doing ist (immer noch) das Mittel zum Wissenstransfer.“ Beispiel: Ein Manager ist besonders erfolgreich darin, Vertragsverhandlungen mit Kunden zu führen. Er hat diese Fähigkeit zu Beginn seiner Karriere erworben, als ein Vorgesetzter ihn einlud, an Sitzungen mit Kunden teilzunehmen. „Sagen Sie kein einziges Wort", lautete die Vorgabe, „sitzen Sie einfach da, und lernen Sie." Also setzte der Junior-Manager sich nach hinten und beobachtete still. Im Anschluss besprachen die beiden die Ereignisse der Kunden-Meetings. „Bei diesen Besprechungen", so der Manager heute, „lernte ich mehr als in den vier Jahren bei meinem vorherigen Arbeitgeber und den zwei Jahren an der Business School zusammen." Lernen Sie von diesem Beispiel - und sichern Sie das Wissen der Experten in lhrem Team, bevor diese in den Ruhestand gehen oder aus anderen Gründen die Firma verlassen. So setzen Sie „Learning by doing" um
Mehr zum Thema schwierige Mitarbeiter lesen Sie im Praxishandbuch leiten - führen - motivieren. Verkaufsgespräche führen oder Verträge aushandeln. Vieles ist Verhandlungssache zunehmend auf Englisch. In England und den USA gilt: mit weichen Worten hart in der Sache verhandeln.
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 Die Zusammenarbeit mit einem Sponsor ist in 3 Richtungen möglich:
1. Ihr Sponsor möchte eine Zusammenarbeit in Bezug auf Ihre Aktivitäten Beispiel: Plakatwerbung Der Sponsor möchte, dass Sie bei Ihren Plakaten, Anzeigen, Spendenaufrufen (Mailings), Eintrittskarten, Rundbriefen etc. seinen Namen und sein Firmenzeichen (Logo) abbilden oder „Gesponsert von ...“ aufdrucken. Er möchte die Werbung seiner Produkte in Ihrer Mitgliederzeitung, auf Ihren Fahrzeugen, bei Ihren Veranstaltungen, Aktivitäten und Ereignissen (Events) oder Ihren anderen Werbeflächen platzieren. Er möchte sich auf Ihren Veranstaltungen präsentieren. 2. Ihr Sponsor möchte eine Zusammenarbeit in Bezug auf seine eigenen Aktivitäten Beispiel: Nutzungsrechte Der Sponsor möchte die Nutzungsrechte an Ihrem Namen und Vereinszeichen (Logo), damit seine Werbung und/oder seine Produkte durch Ihren Namen aufgewertet oder stärker beachtet werden. Er möchte, dass Sie sich auf seinen Veranstaltungen mit Ihren Angeboten präsentieren. 3. Ihr Sponsor und Ihr Verein organisieren zusammen eigenständige Veranstaltungen und/oder Projekte Ausblick - das Thema der nächsten Ausgabe: Das können Sie Ihrem Sponsor bieten Das gibt es: Eine Mitarbeiterin beginnt, zum Beispiel im Beurteilungsgespräch (während Sie konkrete Situationen benennen, in denen Sie ihr unkooperatives Verhalten gegenüber Kollegen kritisieren), erst still zu schluchzen, dann heftig zu weinen. Verhalten Sie sich fair: Die Mitarbeiterin zeigt Schwäche und Verletzbarkeit. Es ist eine Frage der Fairness, dass Sie in diesem Moment nicht weiter mit ihr über den kritisierten Sachverhalt sprechen. Reichen Sie ihr ein Taschentuch, und warten Sie ruhig ab, bis die Tränen versiegen. Nun kommt aber auch Ihre eigene Betroffenheit ins Spiel. Fließen Tränen, stellt sich jeder Gesprächspartner schnell die „Schuldfrage“: Hätte man, etwa durch einen weniger strengen Ton oder weniger harte Formulierungen, den Tränenausbruch verhindern können? Stellen Sie nicht gleich die Schuldfrage Stopp! Suchen Sie nicht gleich die Schuld bei sich. War Ihre Kritik in der Sache gerechtfertigt, sollten Sie zwar Betroffenheit zeigen, sich aber nicht generell entschuldigen: „Ich bin betroffen von Ihrer Reaktion. Haben Sie vielleicht private Sorgen?“ Bedenken Sie: Ihr Gespräch ist möglicherweise nur der letzte Auslöser für einen emotionalen Ausbruch, der ganz andere Ursachen hat. Versuchen Sie deshalb weitere Hintergründe für das Weinen zu erfahren. Möglicherweise können Sie mit diesen zusätzlichen Informationen eine für alle Seiten zufrieden stellende Lösung finden. Natürlich sollten Sie über dieses Ereignis in der weiteren Zusammenarbeit und gegenüber Dritten Stillschweigen bewahren. Anzeige Als Vorgesetzter kommen Sie sich sicherlich manchmal vor wie ein Hürdenläufer! Während Sie alles tun, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, kriegen Sie von Ihrem Team (das Sie sich in der Regel nicht selbst zusammengestellt haben) häufig auch noch Gegenwind! Verständnis dafür, dass es viel Mühe kostet,
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