Liebe Leserin, lieber Leser!

Sie wollen einem potenziellen Kunden Ihre Leistungen vorstellen oder dem Einkäufer die Vorzüge eines verbesserten Produkts erläutern?
Für diese Form des Gesprächs bietet sich die 4-Augen-Präsentation an.

Für eine 4-Augen-Präsentation gelten die gleichen Erfolgsfaktoren wie für alle anderen Präsentationen:
Sie müssen Ihre Botschaft verständlich machen, die Erwartungen Ihres Gesprächspartners erfüllen und sympathisch und kompetent wirken.

Die Unmittelbarkeit eines 4-Augen-Gesprächs bedingt jedoch einige Besonderheiten für Ihr Verhalten:

Krankenkasse muss Prothese nach Teilamputation eines Fingers nicht übernehmen

Die gesetzliche Krankenversicherung muss eine Finger-Teilprothese nur bezahlen, soweit dies zum Ausgleich einer Behinderung erforderlich ist. Hiervon ist nicht auszugehen, wenn sich die Prothese nur geringfügig auf das Bedienen des Computers sowie das optische Erscheinungsbild auswirkt. Dies entschied das Hessische Landessozialgericht.

Der im kaufmännischen Bereich tätige Kläger quetschte sich im Urlaub den rechten Zeigefinger. Nach gescheiterter Replantation wurde der Finger oberhalb des Mittelgliedes teilamputiert. Die Beweglichkeit konnte erhalten werden. Dennoch beantragte der Kläger im Hinblick auf seine berufliche Tätigkeit am PC die Versorgung mit einer Silikon-Prothese. Dies sei nicht erforderlich, so die Krankenkasse, da die grobe Funktion der Hand durch die Teilamputation nicht gestört sei. Die Prothese, die beim Maschinenschreiben eher hinderlich sei, diene daher nur kosmetischen Gründen.

Auch die Richter am Landessozialgericht sahen keinen Anspruch auf die beantragte Versorgung. Die Krankenkassen seien im Rahmen der medizinischen Rehabilitation nur zu einem Basisausgleich der Behinderung verpflichtet.

Arbeitsplatzspezifische Leistungen seien hiervon grundsätzlich nicht erfasst. Da die übrigen Finger den Verlust kompensierten, könne zudem von einer wesentlichen Minderung der Funktionsfähigkeit im alltäglichen Leben nicht ausgegangen werden. So seien insbesondere Schlüssel sowie Flaschengriff auch ohne entsprechende Prothese möglich. Gleiches gelte für das Bedienen von PC-Tastatur und Computer-Maus. Der für einen flüchtigen Beobachter kaum wahrnehmbare Verlust des Fingerendgliedes habe ferner bei dem Kläger keine entstellende Wirkung. Der Nutzen einer Teilprothese, die je nach Ausführung zwischen 1.630 € und 3.770 € koste, sei damit gering und eine Versorgung mit diesem Hilfsmittel deshalb nicht angemessen.

Hessisches Landessozialgericht (LSG); Urteil vom 19.06.2008, Az. L 8 KR 171/07
 

„JobPerspektive“ – Sparen Sie bei Neuen zukünftig bis zu 75 % der Lohnkosten

Viel Arbeit, aber kein Geld für Neueinstellungen?

Dann kann Ihnen möglicherweise das Programm „JobPerspektive“ der Bundesagentur für Arbeit weiterhelfen (Beschäftigungszuschuss nach § 16a Sozialgesetzbuch (SGB) II). Denn die Arbeitsgemeinschaften und Kommunen übernehmen bis zu 75 % der Lohnkosten, wenn Sie einen schwer vermittelbaren Langzeitarbeitslosen einstellen.

Das Programm wurde bereits am 01.10.2007 eingeführt, doch gibt es erst jetzt Rechtssicherheit. Seit 01.04.2008 steht diese Beschäftigungsförderung nun grundsätzlich allen Arbeitgebern und Unternehmen unterschiedslos zur Verfügung. Die Arbeitgeberförderung ist nach einer Entscheidung der Europäischen Kommission keine Beihilfe.

Voraussetzungen für die Förderung
Sie können die Förderung unter folgenden Voraussetzungen beantragen:

• Sie bieten eine sozialversicherungspflichtige Vollzeittätigkeit an (es gelten bestimmte Ausnahmen für Teilzeittätigkeiten).
• Das Arbeitsverhältnis ist unbefristet oder langfristig befristet (z. B. als Elternzeitvertretung).
• Eine Vermittlung des Langzeitarbeitslosen ist mindestens 6 Monate erfolglos versucht worden.
• Eine Integration in den allgemeinen Arbeitsmarkt ist innerhalb der nächsten 24 Monate nicht zu erwarten.

Wie berechnet sich die Höhe der Förderung

• Der Beschäftigungszuschuss beträgt bis zu 75 % des gezahlten Bruttoentgelts. Die individuelle Höhe des Zuschusses bemisst sich nach der konkreten arbeitsplatzbezogenen Minderleistungsfähigkeit.
• 20 % des Arbeitsentgelts erhalten Sie pauschal als Zuschuss zu Ihrem Sozialversicherungsanteil (abzüglich des Arbeitgeberanteils zur Sozialversicherung). Sie können pauschale Kostenzuschüsse für eine begleitende Qualifizierung und in Einzelfällen Einmalzahlungen für einen besonderen Aufwand zum Aufbau von Beschäftigungsmöglichkeiten beantragen.

Das sollten Sie bei der Förderung beachten

• Der Beschäftigungszuschuss kann nach einer Befristung von bis zu 24 Monaten bei weiterem Vorliegen der Fördervoraussetzungen dauerhaft gewährt werden.
• Die geförderte Beschäftigung unterliegt nicht der Versicherungspflicht zur Arbeitslosenversicherung.
• Eine Nachbeschäftigungspflicht besteht nicht. Sie können die Fördermöglichkeiten direkt über die örtlichen Arbeitsagenturen beantragen.

Aus dem Praxishandbuch Sozial Management.

Führungskräfte scheitern nicht an fachlichen Defiziten, sondern an mangelnder sozialer Kompetenz

Sie haben vor 1 Monat einen hoch qualifizierten Mitarbeiter eingestellt. Er hatte exzellente Zeugnisse, im Ausland studiert, erste Berufserfahrung in angesehenen Großunternehmen gesammelt. Sie hatten ihn als „High Potential“ eingestuft und ihn zum Abteilungschef gemacht.

Jetzt hagelt es Beschwerden aus der Führungsebene und in seiner Abteilung ist die Fluktuation enorm hoch. Was ist passiert? Ihr Kandidat hatte sich doch in der Vorstellungsrunde als fachlich hoch kompetent erwiesen.

Aber wie war es um die sozialen Fähigkeiten bestellt? Diese lassen sich in Bewerbungsgesprächen nur schwer abklopfen. Einen umfassenderen Eindruck erhalten Sie in Assessmentcentern, in denen die Kandidaten auch in jobähnlichen Situationen beobachtet werden können.

Das Beispiel ist kein Einzelfall.
Führungskräfte scheitern zu 90 % nicht an fachlichen Defiziten, sondern an mangelnder sozialer Kompetenz.

Die 4 häufigsten Defizite sind:

1. Fehlende Führungserfahrung: Jeder Mitarbeiter fühlt sich geschmeichelt, wenn ihm eine wesentlich höher dotierte Stelle angeboten wird. Er traut sich die neue Führungsaufgabe zu. Ist es seine 1. Position mit Personalverantwortung, kann der Bewerber selbst noch nicht wissen, ob er führen kann oder nicht. Klopfen Sie den Lebenslauf auf eventuelle Führungserfahrung ab. War der Kandidat z. B. Klassensprecher, hat er in seinem früheren Job bereits Praktikanten angeleitet oder Auszubildende betreut?
   
   
2. Anpassungsschwierigkeiten an die Unternehmenskultur: Ein Grund, im Unternehmen als Führungskraft zu scheitern, ist das Aufeinanderprallen von Kulturen. In einem Medienunternehmen sind das Auftreten und der allgemeine Umgangston salopper als in einem inhabergeführten Traditionsunternehmen.Deshalb sollten Sie schon bei der Einstellung überlegen, ob der Bewerber zu Ihrem Unternehmen passt. Das gilt auch für das Auftreten. Denn gerade Neulinge werden zuerst nach ihrem Auftreten beurteilt. Wer hier Fehler macht – bei der Begrüßung, im Dresscode –, sammelt gleich zu Beginn Minuspunkte.
   
   
3. Einzelkämpfermentalität: Manche Führungskräfte konzentrieren sich ausschließlich auf ihre Arbeit, ohne ihre Kollegen links und rechts wahrzunehmen. Wer mit solchen Scheuklappen im Job auftritt, verpasst viele zwischenmenschliche Informationen. Außerdem vernachlässigt er ein wesentliches Führungsinstrument: das Delegieren. Chefs, die lieber alles allein machen, belasten sich zu sehr mit Detailaufgaben und verzetteln sich. Delegieren heißt nicht, Arbeit abschieben: Führungskräfte sollten Arbeiten verteilen und deren Erledigung unbedingt kontrollieren.
   
   
4. Mangelnde Kommunikation: Junge Führungskräfte haben oft kein stringentes Informationsverhalten. Sie informieren einen Teil des Teams, der Rest geht leer aus. Oder sie kritisieren bestimmte Mitarbeiter, ohne aber Hinweise darauf zu geben, was man besser machen könnte.

Wenn Sie eines dieser Defizite bei Ihrem Mitarbeiter entdecken, helfen Sie ihm.
Ein Führungstraining, gleich zu Beginn des neuen Jobs, hilft, Fehler zu vermeiden.

Wie Sie mit Konflikten im Arbeitsalltag umgehen

Ist  Anspannung in der Luft, eskalieren schon kleine Streitereien zu schweren Konflikten. Besonders in wirtschaftlich nicht ganz einfachen Zeiten stehen sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer unter großem Druck.

Die Sorge um den Unternehmensgewinn auf der einen und die Angst vor Entlassungen auf der anderen Seite führen zu einem allgemein höheren Grad an Anspannung. Wurden bereits Stellen gestrichen, bedeutet das meistens, dass die gleiche Menge an Arbeit von weniger Mitarbeitern bewältigt werden muss. Wird das Unternehmen dann auch noch umstrukturiert, und man muss sich mit fremden Kollegen in einer neuen Abteilung zurechtfinden, steigen der Druck und die Anspannung.

In einer solchen Situation ist es nur normal, dass Kleinigkeiten zu großer Aufregung führen und insgesamt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter sich eher einmal furchtbar aufregen und sich anderen gegenüber vielleicht sogar im Ton vergreifen.

Diese gereizte Stimmung ist für das menschliche Miteinander sehr schädlich. Und außerdem wirkt sie sich negativ auf das Ergebnis der Arbeit aus. Das ist nur verständlich, denn schließlich kann wohl kaum jemand erfolgreich und produktiv sein, wenn um ihn herum Unfrieden und Streit herrschen. Deswegen sollte auch aus ökonomischen Gründen die geeignete Strategie zur Konfliktlösung gefunden werden.

Der Anspannung und dem Druck kann man begegnen, wenn man nach Möglichkeit viele Informationen an die Mitarbeiter weiterleitet. Wenn die wissen, was ungefähr auf sie zukommt, brauchen sie sich nicht mehr vor Horrorszenarien zu fürchten. Außerdem kann es sinnvoll sein, einige vertrauenswürdige Mitarbeiter auszusuchen und diese in Konfliktlösung durch Seminare und Workshops zu trainieren. So können innerhalb der Belegschaft Vertrauenspersonen zur Verfügung gestellt werden, die im Konfliktfall vermitteln und bei der Beseitigung der Probleme helfen können.

Bevor man versucht, von extern Hilfe zu holen, können diese betriebsinternen Konfliktberater schon viel ausrichten. Außerdem sind diese Mitarbeiter ja ebenfalls in der schwierigen Situation, so dass ihr Einwirken eine größere Glaubwürdigkeit besitzt. Es kann also mit einfachen Mitteln versucht werden, die Anspannung und den Druck von den Mitarbeitern und Führungskräften zu nehmen.

Mehr zum Thema Konflikte lesen Sie im: Praxishandbuch leiten - führen – motivieren.
Testen Sie das umfassende Standardwerk für Führungskräfte 4 Wochen gratis!

Weniger ist mehr: effektiv mitschreiben

Sie kommen gerade z. B. aus einer Vorstandssitzung und haben einen Packen beschriebenes Papier in der Hand. Sie haben sich zahlreiche Notizen gemacht und müssen nun entscheiden, was Sie damit tun.

• Landet das komplette Paket im Papierkorb, weil Sie in dem Wust von Informationen das Wesentliche nicht mehr entdecken können?

• Oder arbeiten Sie sich mühsam zu den wichtigen Informationen durch und übertragen sie in andere Dokumente?

• 3. Möglichkeit: Sie entdecken, dass Sie wichtige Informationen wie Termine, Ziele überhaupt nicht notiert haben, und die unbeantwortete Weniger ist mehr: effektiv mitschreiben Frage: Wann muss der Bericht noch einmal fertig sein? kreist permanent in Ihrem Kopf.

Wenn Sie sich in einem der 3 Fälle wiedererkennen, sollten Sie dringend Ihre Mitschriften optimieren:

1. Überlegen Sie vor einer Veranstaltung/Besprechung: Was ist mein Interesse/Ziel?
2. Klären Sie, ob es ein Handout gibt.
3. Tragen Sie Termine und Aufgaben direkt in Ihr Wochenbuch beziehungsweise Ihren Kalender ein.
4. Notieren Sie jedes Thema auf einem separaten Blatt. So können Sie später die einzelnen Notizen leichter abheften beziehungsweise weitergeben.
5. Halten Sie Ihre Mitschriften so kurz wie möglich.
6. Versehen Sie Ihre Notizen stets mit dem Erstellungsdatum und dem Ort beziehungsweise Arbeitsbereich, wo Sie sie später wiederfinden wollen.

Praxistipp: Wenn Sie dazu neigen, zu viel mitzuschreiben, machen Sie folgenden Test:

Schreiben Sie bei einem Meeting extrem wenig mit, nur das Wichtigste.
Nach 3 Tagen vergleichen Sie Ihre Notizen mit dem Protokoll.
Was fehlt Ihnen wirklich?

Gehalt nach Leistung: Anreize schaffenGehalt nach Leistung: Anreize schaffen

Leistung soll sich lohnen.

Dieses Prinzip hat auch in zahlreichen Nonprofit-Organisationen und sozialen Einrichtungen bereits Einzug gehalten.Zusätzlich zum monatlichen Grundgehalt haben Mitarbeiter die Möglichkeit dazuzuverdienen, wenn die Leistung stimmt.

Provision für hohes Spendenaufkommen

Vor allem im Fundraising gängig ist die Zahlung von Provisionen, auch wenn dies in der Öffentlichkeit nicht immer gut ankommt.

Zusätzlich zum Fixgehalt beteiligen Sie den Mitarbeiter prozentual am Spendenaufkommen.
Die Höhe der Bonus-Zahlung sollten Sie in jedem Fall schriftlich festlegen.

Entscheiden Sie sich erst nachträglich für ein Provisionssystem, müssen Sie alle Mitarbeiter, die vergleichbare Tätigkeiten ausüben, gleich behandeln. Der Personalrat ist in diesem Fall zustimmungspflichtig.

Gehalt nach Leistung: Anreize schaffen Zielvereinbarungen

Nicht immer ist die Leistung eines Mitarbeiters am Spendenaufkommen oder ähnlich eindeutigen Zahlen festzumachen.

In diesen Fällen müssen Sie Zielvereinbarungen mit Ihren Mitarbeitern treffen. Legen Sie für jeden Mitarbeiter 3 Ziele fest. Je nachdem , ob er die Ziele überdurchschnittlich, durchschnittlich oder unterdurchschnittlich erreicht hat, zahlen Sie ihm gestaffelt die Prämie.

Sie können auch mit einem Punktesystem arbeiten. Wenn Sie beispielsweise 3 Ziele vereinbart haben, bewerten Sie auf einer Skala von 0 bis 3, ob Ihr Mitarbeiter das Ziel schlecht, gut oder sehr gut erreicht hat. Erzielt ein Mitarbeiter einen Punkt, gewähren Sie eine Prämie von 100 € zum Fixgehalt, erreicht er alle möglichen 9 Punkte, bekommt er die volle Prämiensumme von 900 €.

Checkliste: Darauf sollten Sie bei Zielvereinbarungen achten

• Beziehen Sie den Personalrat in Ihre Überlegungen ein.
• Legen Sie Ziele fest.
• Bereiten Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig auf die Veränderungen im Zuge der leistungsorientierten Vergütung vor.
• Bereiten Sie Zielvereinbarungsgespräche individuell vor und führen Sie sie durch.
• Halten Sie das Ergebnis der Gespräche schriftlich fest.
• Legen Sie ein Prämiensystem fest und kommunizieren Sie dieses.
• Planen Sie Erfolgskontrollen ein und schaffen Sie die Möglichkeiten zum Feedback.

Mehr zum Thema Zielvereinbarungen lesen Sie auf unserer Internetseite unter www.vorgesetzter.de.