Liebe Leserin, lieber Leser!

Ein langjähriger Mitarbeiter verlässt Ihr Team und Sie als Vorgesetzter haben die schwierige Aufgabe eine Abschiedsrede zu halten. Neben einer guten Kenntnis über die Person, erfordert eine solche Rede vor allem Fingerspitzengefühl, Originalität und sprachliche Gewandtheit.

Um die Aufgabe zu erleichtern, sollten Sie sich für Ihre Rede eine Struktur überlegen, die Sie inhaltlich mit der Person ausfüllen. Folgende Struktur bietet sich dabei an:

Verdacht einer Straftat: Kündigung ist erst nach Anhörungmöglich

Nach ständiger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts kann nicht nur die vollendete Straftat, sondern bereits der schwerwiegende Verdacht einer strafbaren Handlung einen wichtigen Grund zur außerordentlichen Kündigung darstellen. Der Arbeitgeber muss dann den Arbeitnehmer zu den bestehenden Verdachtsmomenten anhören, bevor er die Kündigung ausspricht. In der Anhörung muss er den Arbeitnehmer über den erhobenen Vorwurf so unterrichten, dass der Arbeitnehmer dazu Stellung nehmen kann. Weiß der Arbeitnehmer, welcher Straftaten er verdächtigt wird, ist der Arbeitgeber nicht verpflichtet, solange mit der Kündigung zu warten, bis der Arbeitnehmer die Ermittlungsakten der Staatsanwaltschaft eingesehen hat.

In einem vom Bundesarbeitsgericht entschiedenen Fall hatte der Arbeitgeber die fristlose Kündigung auf den Verdacht gestützt, einer seiner Arbeitnehmer habe in 11 Fällen an den Fahrzeugen von Kolleginnen die Reifen aufgeschlitzt. Auf ihre Strafanzeige hin installierte die Polizei eine Videoüberwachungsanlage. Die Kolleginnen gaben an, den Kläger in der Videoaufzeichnung erkannt zu haben. Bei dem Arbeitgeber war inzwischen eine entsprechende Ermittlungsakte eingegangen. Mit Schreiben vom 14.07.2003 unterrichtete der Arbeitgeber den verdächtigten Arbeitnehmer über seine Kündigungsabsicht. Diesem waren die in Betracht kommenden Tage, an denen er der Tat verdächtigt wurde, aus einem früher gegen ihn ergangenen Durchsuchungsbefehl bekannt. Nach Rückkehr aus seinem Urlaub teilte der Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber mit, er wolle sich zu den Vorwürfen nicht äußern. Daraufhin sprach der Arbeitgeber die außerordentliche Kündigung aus. Der Arbeitnehmer, der im Strafverfahren rechtskräftig – trotz Zweifeln – freigesprochen wurde, wandte sich gegen die Kündigung. Er sei zu den Vorwürfen nicht ausreichend angehört worden, weil ihm die Ermittlungsakte nicht vorgelegen habe.

Das sahen die Richter des Bundesarbeitsgerichts anders: Gegen den Arbeitnehmer bestand ein schwerwiegender, auf objektive Tatsachen gegründeter Verdacht, seine Kolleginnen durch das Aufschlitzen der Reifen vorsätzlich geschädigt zu haben. Dies stellt einen wichtigen Grund zur außerordentlichen Kündigung dar. Der Arbeitnehmer ist vor der Kündigung in ausreichendem Maße angehört worden. Er wusste, was ihm vorgeworfen wurde, und konnte sich zu den Vorwürfen äußern. Die Ermittlungsakte der Staatsanwaltschaft brauchte er deshalb dazu nicht.

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 13.03.2008, Aktenzeichen: 2 AZR 961/06

Eingliederungshilfe für Behinderte darf nicht willkürlich gekürzt werden

Behinderte Menschen haben zum Ausgleich für ihre eingeschränkten Möglichkeiten, am sozialen und gesellschaftlichen Leben teilzunehmen, einen Rechtsanspruch auf so genannte Eingliederungshilfe. Diese darf, solange sie dem Ziel der sozialen Integration förderlich ist, nicht willkürlich gekürzt werden. Dies hat das Hessische Landessozialgericht entschieden.

Im vorliegenden Fall waren einem jungen Mann aus dem Kreis Gießen, der an Autismus leidet, die Betreuungsstunden von 13 auf 3 Stunden im Monat gekürzt worden. Der 22-Jährige arbeitet in einer Werkstatt für behinderte Menschen und hatte bisher jeden Freitag mit einem Betreuer Waldausflüge unternommen und dabei Holz gesammelt und verarbeitet. Die enge Beziehung zu dem Betreuer und der soziale Kontakt zu ihm hätten, so die Ärzte des behinderten Mannes, seine aggressiven Schübe stark reduziert und seine soziale Integration verbessert. Der Landkreis Gießen, der für die Eingliederungshilfe zuständig ist, argumentierte hingegen, der junge Mann sei selbstständiger geworden, in der Werkstatt für Behinderte nicht auffällig geworden und daher mit 3 Betreuungsstunden im Monat ausreichend versorgt.

Die Darmstädter Richter sprachen dem Kläger jetzt 2,5 Betreuungsstunden pro Woche zu. Sie hielten es für erwiesen, dass bei einer autistischen Störung eine regelmäßige wöchentliche Betreuung notwendig sei. Diese Einschätzung werde auch dadurch erhärtet, dass der Zustand des Kranken sich nach der Reduktion der Eingliederungshilfe deutlich verschlechtert habe.

Hessisches Landessozialgericht, Urteil vom 28.11.2007, Aktenzeichen L 9 SO 162/07 ER

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6 Grundregeln für den Umgang mit Problem-Mitarbeitern

Wer kennt sie nicht? Mitarbeiter, mit denen sich der Umgang schwieriger gestaltet als mit dem Rest des Teams, stellen eine Herausforderung für jede Führungskraft dar. Doch Problem-Mitarbeiter, mit denen Sie nicht zurecht kommen können, gibt es nicht. Wichtig für den Umgang ist ein konsequentes Führungsverhalten und die Beachtung einiger weniger Grundregeln. Wir sagen Ihnen, worauf es dabei ankommt:

Regel 1: Klare Spielregeln schaffen
Ein modernes Führungsverständnis setzt voraus, dass die Mitarbeiter kooperieren. Doch manchmal wird kooperativ mit regellos verwechselt: Die Mitarbeiter schaffen sich ihre eigenen Regeln, und die müssen nicht unbedingt mit Ihren übereinstimmen. Um dieses zu vermeiden, ist es für jede Führungskraft daher wichtig, von Anfang an klare Spielregeln zu schaffen, diese zu kommunizieren und mit den Mitarbeitern zu vereinbaren.

Regel 2: Sofort und gezielt Rückmeldung geben
Beobachten Sie Verstöße gegen diese klaren Spielregeln, müssen Sie sofort reagieren und dem Mitarbeiter eine gezielte Rückmeldung zu seinem Verhalten geben. Fragen Sie den Mitarbeiter nach den Gründen für sein Verhalten. Wenn es angebracht ist, zeigen Sie Verständnis und überlegen Sie mit ihm, wie solche Situationen zukünftig vermieden werden können. Wenn es sich um Vorwände handelt, machen Sie deutlich, dass Sie bei weiteren Verstößen gegen die Spielregeln zu härteren Maßnahmen wie Verweis oder Abmahnung greifen werden. Zeigen Sie also von Anfang an eine klare Linie. Es ist nicht Ihre Aufgabe, von allen Mitarbeitern geliebt zu werden. Der Erfolg wird Ihnen Recht geben.

Regel 3: Keine faulen Kompromisse
In manchen Situationen neigen wir dazu, beide Augen zuzudrücken. In wenigen Ausnahmefällen, z. B. bei Nebensächlichkeiten, ist das erlaubt. Handelt es sich aber um vereinbarte Spielregeln, haben Sie keine andere Alternative, als die Verstöße anzusprechen und abzustellen. Denken Sie daran: Sie haben Ihren Mitarbeitern erklärt, warum diese Vereinbarung für Sie so wichtig ist. Was sollen sie denken, wenn Sie sie selbst aufweichen. Das führt zu einem Autoritätsverlust.

Regel 4: Klare Vereinbarungen treffen
Ganz wichtig ist, dass Sie am Ende einer Rückmeldung eine klare Vereinbarung treffen, was Sie von dem Mitarbeiter in Zukunft erwarten. Sagen Sie nicht allgemein "Ihr Arbeitsverhalten muss sich verbessern", sondern "Ich erwarte, dass Sie jetzt immer um 8:30 Uhr die Arbeit beginnen" oder bei Gleitzeit "Sie müssen spätestens mit Beginn der Kernzeit um 9:00 Uhr an Ihrem Arbeitsplatz sein". Je klarer und eindeutiger die Vereinbarung ist, desto größer ist die psychologische Wirkung. Zu empfehlen ist auch, die Vereinbarung schriftlich zu treffen und sie dem Mitarbeiter auszuhändigen.

Regel 5: Folgen aufzeigen für den Fall, dass Vereinbarungen nicht beachtet werden
Gerade bei Problem-Mitarbeitern ist es wichtig, die Folgen aufzuzeigen, die der Mitarbeiter zu erwarten hat, wenn die Vereinbarungen nicht eingehalten werden. Gehen Sie hier angemessen vor und drohen Sie nicht gleich mit Kündigung. Es gibt wirksamere Mittel wie bspw. eine Abmahnung. Auf 2 Dinge müssen Sie dabei achten: Zum einem auf die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates, zum anderen darauf, dass Sie nur Maßnahmen ankündigen, die Sie auch tatsächlich vornehmen wollen und können. Konsequenzen anzudrohen, die Sie hinterher nicht durchführen können, sind schlecht für Ihre Autorität. Jede weitere Forderung verliert damit an Glaubwürdigkeit und Wirkung.

Regel 6: Konsequent bleiben
Konsequent den einmal eingeschlagenen Kurs gegenüber den Mitarbeitern beizubehalten, ist entscheidend für Ihren weiteren Erfolg. Versuchen Sie also bei Ihren Spielregeln Kontinuität zu wahren und achten Sie stets auf deren Einhaltung, dann werden sich auch Ihre Problem-Mitarbeiter daran gewöhnen.

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Checkliste: So planen Sie in Zukunft zielgenau

Planung ist das halbe (Arbeits-)Leben. Immer wieder kommt es jedoch vor, dass Pläne nicht eingehalten werden (können). Ärger entsteht, der Ruf der Abteilung leidet. Mit unserer Checkliste können Sie die gröbsten Ärger vermeiden!

Planungsbasis

• Das Ziel der Aufgabe ist klar definiert?
• Die Ausgangssituation ist analysiert und beschrieben?

Grobplanung

• Die Aufgaben, mit denen Sie das Ziel erreichen wollen, sind klar definiert?
• Eine optimale zeitlich-logische Reihenfolge der Aufgaben ist erstellt?
• Die Aufgaben sind realistisch terminiert und in einem Balkendiagramm veranschaulicht?
• Es wurden Zwischenziele (Meilensteine) festgelegt?

Detail- / Feinplanung

• Der Wochenplan liegt jeweils am Freitag der Vorwoche vor?
• Die erledigten Aufgaben werden wöchentlich abgehakt?
• Alternativen sind eingeplant?

Planungs-Erfolgskontrolle

• Das Ziel wird mit dem tatsächlichen Ergebnis verglichen?

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Diese 6 Tricks bei der Organisation einer Verhandlung müssen Sie kennen

Bereits bei der Organisation einer Verhandlung gibt es einige Tricks, mit denen eine Seite versucht, sich einen Vorteil zu verschaffen. Dazu gehören zum Beispiel:

Extrem kurzfristige Einladungen
Die andere Seite soll keine Möglichkeit haben, sich inhaltlich auf die Verhandlung vorzubereiten.

Sehr kurze Dauer der Verhandlung
Damit wird Zeitdruck aufgebaut. Für eine Seite bleibt unter Umständen nicht genügend Zeit, ihre Argumente ausreichend darzustellen.

Der Partner lädt in sein eigenes Büro ein
Hier sorgt allein schon der Heimvorteil für eine bessere Position in der Verhandlung. Viele Menschen sind auf fremdem Territorium zuerst zurückhaltend und vorsichtig.

Die Verhandlung wird zu einem sehr frühen oder sehr späten Termin angesetzt
Dieser Trick wird vor allem dann eingesetzt, wenn der Verhandlungspartner gut bekannt ist. Ein Morgenmuffel zum Beispiel ist bei einem Termin frühmorgens automatisch im Nachteil. Ein Mensch, dessen Leistungskurve am späten Nachmittag rapide nach unten zeigt, wird um 17.00 Uhr nicht mehr besonders schlüssig argumentieren können.

Die Verhandlung findet direkt nach der Mittagspause statt
Viele Menschen haben nach dem Mittagessen ihren Tiefpunkt. Das kann ein Verhandlungspartner gezielt nutzen, indem er zum Beispiel selbst seine Mittagspause erst nach der Verhandlung macht.

Die eine Partei sitzt vor der Fensterfront, die andere Partei vor der Wand
Die Partei, die vor der Wand sitzt, hat es sehr viel schwerer, das Mienenspiel des Gegenübers zu erkennen, da sie ins Licht sehen muss. Die Partei, die vor der Fensterfront sitzt, kann dagegen die Körpersprache der anderen sehr gut beobachten und analysieren.

Praxis-Tipp: Verhindern Sie diese Tricks, indem Sie wichtige Verhandlungen selbst organisieren. Auch wenn dies eventuell viel Zeit kosten kann: Wenn Sie die Verhandlung selbst organisieren, können Sie die oben genannten Tricks verhindern. Aber: Lassen Sie sich nicht in Versuchung führen, selbst solche Tricks einzusetzen. Sie werden sehr schnell durchschaut und geraten automatisch in eine schlechtere Position.

Aus dem Praxishandbuch Sozial Management

Integrieren Sie Angehörige in den Pflegealltag

Angehörige von Bewohnern stationärer Pflegeeinrichtungen sollten in den Pflegalltag integriert werden. Doch in welcher Form kann eine Integration erfolgen?

Hier ein paar Vorschläge, wie Sie die Integration der Angehörigen umsetzen können:

• Die Pflegevisite fragt die Zufriedenheit der Angehörigen ab.
• Es bestehen Besprechungsmöglichkeiten mit Angehörigen.
• Es gibt Sprechzeiten.
• Es gibt einen internen Briefkasten, wohin man Ihnen schriftliche Beschwerden zukommen lassen kann (auch anonym).
• Es gibt ein systematisches Beschwerdemanagement in Form von festen Vorgaben und Standards, wann beispielsweise eine Beschwerde aufgenommen wird und wer sie zu bearbeiten hat.
• Es gibt Abende für Angehörige.
• Es finden bei Ihnen schriftliche Befragungen zur Zufriedenheit der Angehörigen statt (mindestens 1-mal jährlich).
• Bei Arztterminen oder Pflegevisiten können die Angehörigen teilnehmen, wenn der Bewohner dies wünscht.
• Die Angehörigen kennen das System der Pflegeversicherung, sie fühlen sich hier gut informiert.
• Angehörige werden über zukünftige Entwicklungen des Unternehmens informiert.
• Die Angehörigen kennen die Verpflichtung zur Dokumentation und unterstützen das Pflegepersonal, z. B. bei der Biografie.

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