Liebe Leserin, lieber Leser!

Die Anforderungen steigen, die Personaldecke sinkt. Sie als Führungskraft müssen auf aktuelle Anforderungen schnell und präzise reagieren, also flexibel sein. Das funktioniert aber nur, wenn Ihre Mitarbeiter auch diese Flexibilität besitzen. Machen Sie den Test: Wie flexibel sind Ihre Mitarbeiter?

Auswertung:
19 bis 24 Punkte: Vorsicht, in Ihrem Bereich ist Flexibilität nahezu unbekannt. Bitte sorgen Sie schnell für Veränderungen.

13 bis 18 Punkte: Sie haben die Grundlagen für Flexibilität in Ihrem Bereich gelegt. Suchen Sie nach Möglichkeiten, die Flexibilisierung in Ihrem Bereich weiter zu steigern.

7 bis 12 Punkte: Die Flexibilität Ihrer Mitarbeiter ist sehr hoch. Vielleicht können Sie im Detail noch etwas verbessern.

bis 6 Punkte: Herzlichen Glückwunsch, Flexibilität ist Ihr Tagesgeschäft. Sie leisten offensichtlich vorbildliche Arbeit.

Führen Sie sich und Ihre Mitarbeiter sicher zum Erfolg! Fordern Sie jetzt den Selbstlernkurs „Führen intensiv“ an!


Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de

Ihre
Andrea Heckmann
Redaktion RuFuS-Infomail


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Reisekosten jetzt einfacher abrechnen

Die Abrechnungsbelege von Hotels, Tankquittungen oder Flugtickets stapeln sich bereits auf Ihrem Schreibtisch? Die lästige Reisekostenabrechnung ist längst überfällig? Dann schöpfen Sie jetzt neuen Mut. Denn der Gesetzgeber hat die Richtlinien für das steuerliche Reisekostenrecht vereinfacht.

Im Jahr 2008 gelten eine Reihe von neuen Regeln, unter anderem diese:

1. Die Unterscheidung zwischen Dienstreise, Einsatzwechseltätigkeit und Fahrtätigkeit fällt weg. Es wird stattdessen, egal ob Sie abwechselnd an verschiedenen Arbeitsplätzen tätig sind, eine einmalige Dienstreise unternehmen oder auf Grund Ihres Jobs unterwegs sind, einheitlich von „beruflich veranlasster Auswärtstätigkeit“ gesprochen.

2. Als „regelmäßige Arbeitsstätte“ gilt ein Arbeitsplatz bereits dann, wenn Sie diesen verteilt auf ein Jahr an einem Tag je Arbeitswoche aufsuchen.

3. Die Regeln der „Auswärtstätigkeit“ werden bei eigenem Haus stand bereits ab dem 4. Monat angewandt. Das bedeutet: Sie können Heimfahrten in beliebiger Anzahl über die Dienstreisenpauschale absetzen und nicht mehr nur eine Fahrt pro Woche mit der Entfernungspauschale. Fahrten zwischen Arbeitsplatz und Unterkunft können Sie ebenfalls über die Dienstreisepauschale abziehen.

4. Haben Sie keinen eigenen Hausstand oder sind ledig, können Sie ab dem 4. Monat wie bisher Fahrt-, Übernachtungs- und Reisenebenkosten absetzen. Alternativ können Sie sich die Kosten auch von Ihrem Arbeitgeber steuerfrei erstatten lassen. Bisher wurde die doppelte Haushaltsführung in diesem Fall nicht anerkannt. Fahrten durften nur mit der Entfernungspauschale abgerechnet werden. Übernachtungskosten wurden nicht anerkannt.

5. Wechseln Sie zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen hin und her entfällt 2008 die 30-km Grenze. Das heißt: Tägliche Fahrten bei einer Entfernung unter 30 Kilometern können Sie jetzt mit der Dienstreisepauschale oder mit den tatsächlichen Kosten absetzen. Sind Sie mindestens 8 Stunden an einem anderen Arbeitsplatz, steht Ihnen eine Verpflegungspauschale zu.

6. Übernachten Sie im Ausland, dürfen Sie nicht mehr die länderspezifischen Pauschalbeträge für Übernachtungen als Werbungskosten geltend machen. Der Arbeitgeber darf Ihnen aber nach wie vor die Aufwendungen steuerfrei erstatten.

7. Besuchen Sie über einen längeren Zeitraum eine auswärtige Fortbildungsveranstaltung an einem oder 2 Tagen pro Woche, gilt dies jetzt als „beruflich veranlasste Auswärtstätigkeit“. Das heißt im Klartext für Sie: Sie können für jede Fahrt zeitlich unbegrenzt Fahrtkosten mit der Dienstreisepauschale sowie Verpflegungspauschal-Beträge absetzen. Die andere Möglichkeit: Sie lassen sich diese vom Arbeitgeber steuerfrei erstatten.

Aus dem aktuellen Magazin des Praxishandbuch leiten – führen – motivieren. 

Keine Kündigung allein auf Grund schwacher Arbeitsleistung

Arbeitnehmern darf nicht allein wegen unterdurchschnittlicher Arbeitsleistungen gekündigt werden. Ein Arbeitgeber darf eine Kündigung erst aussprechen, wenn keine Aussicht auf Besserung besteht. Er muss den Arbeitnehmer zudem mindestens 1-mal erfolglos abgemahnt haben. Außerdem ist er verpflichtet, vor einer Kündigung auch die Gründe für die Minderleistung des Arbeitnehmers zu erforschen und diese möglichst zu beseitigen. Dies geht aus einem Urteil des Landesarbeitsgerichts Nürnberg hervor.

Im zu Grunde liegenden Fall war einem 61 Jahre alten Angestellten aus personenbedingten Gründen gekündigt worden, weil er nach einem Jahr in seinem neuen Job noch immer sehr viel schlechter arbeitete als seine Kollegen. Der Arbeitnehmer klagte erfolgreich gegen seine Kündigung. Die Richter des Landesarbeitsgerichts führten aus, dass eine personenbedingte Kündigung sozial gerechtfertigt ist, wenn der Arbeitgeber für das vereinbarte Entgelt keine angemessene Gegenleistung erhält. Dies kann dann der Fall sein, wenn die Leistungen des Arbeitnehmers die normale Durchschnittsleistung vergleichbarer Arbeitnehmer langfristig um 1/3 oder mehr unterschreiten. Hierfür gab es auch bei dem Kläger Ansatzpunkte. Dennoch hatte nach Meinung der Richter der Arbeitgeber nicht alles Erforderliche getan, um dem Kläger die Erbringung der Arbeitsleistung in angemessener Form zu ermöglichen. Die Kündigung eines Arbeitnehmers, der schlechtere Leistungen erbringt als erwartet, muss nach § 1 Abs. 2 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) das letztmögliche Mittel sein. Der Arbeitgeber muss daher vor der Kündigung erfolglos alles ihm Zumutbare versucht haben, die im Arbeitsverhältnis aufgetretene Störung abzustellen. Das aber hatte der Arbeitgeber unterlassen. Aus diesem Grund war die ausgesprochene Kündigung nicht rechtswirksam.

Landesarbeitsgericht Nürnberg, Meldung vom 02.01.2008, Aktenzeichen: 6 Sa 37/07

Wie Sie als Führungskraft Mediation nutzen können

Ist ein Konflikt festgefahren und haben sich die Streithähne ineinanderverbissen, sind Sie als Führungskraft gefordert. Doch was tun Sie, wenn es Ihnen nicht gelingt, die Streithähne auseinanderzubringen bzw. in einem Gespräch wieder zur Einsicht zu bringen? In diesem Fall, sollten Sie darüber nachdenken, einen neutralen Dritten einzuschalten, einen Mediator.

Im Zuge einer Mediation erarbeiten die Kontrahenten selbst eine Lösung, mit der sie sich zu einem hohen Grad identifizieren. Zur Seite steht ihnen ein Mediator bzw. eine Mediatorin, ein neutraler Dritter.

Es gibt 4 Gründe, weshalb Sie als Vorgesetzter einen Mediator suchen sollten:

• Sie sind als Chef selbst in den Konflikt verwickelt.
• Das Team leidet unter dem Konflikt.
• Die Konfliktpartner berichten an verschiedene Vorgesetzte.
• Sie stehen unter Zeitdruck.

Falls Sie die Entscheidung pro Mediation getroffen haben, kommt es darauf an, den geeigneten Mediator bzw. die Mediatorin zu finden. Wichtig ist, dass der Mediator bestimmte Schlüsselqualifikationen aufweist, aber vor allem auch, dass die „Chemie“ zwischen den Medianden und dem Mediator stimmt. Überprüfen Sie in einem 1. Kennenlerngespräch folgende Eigenschaften:

Checkliste: Ist der Kandidat ein guter Mediator?

Eigenschaften	Daran erkennen Sie sie ...
gefestigte Persönlichkeit	Der Mediator wirkt selbstsicher, authentisch;
Führungsqualitäten	Der Mediator kommuniziert zielgerichtet; Er lässt sich das Zepter nicht aus der Hand nehmen;
Feingefühl	Der Mediator hat ein Gefühl für die Atmosphäre;
Hartnäckigkeit	Als Sie ihm den Konflikt beschreiben, hakt er immer wieder nach;
emotionale Stabilität	Der Mediator lässt sich durch emotionale Äußerungen nicht provozieren;
Integrität	Sie können sich auf die vereinbarte Vertraulichkeit verlassen;
Reife (nicht nur Alter)	Aus der Schilderung gelöster Konflikte erkennen Sie seine fachliche und Lebenserfahrung;
Einsicht in sich selbst sowie die Medianden und deren Berater	Fähigkeit zur Selbstreflexion: Der Mediator räumt, ein: „Das habe ich zunächst nicht durchschaut...“

Ausführliche Informationen zu diesem Thema finden Sie im Kapitel M 22 des Praxishandbuch leiten – führen – motivieren. KLICKEN Sie hier!

Warum es sich lohnt, die Leistungsbereitschaft schwieriger Mitarbeiter gezielt zu fördern

Manche Mitarbeiter sind sehr anstrengend. Sie verbreiten Gerüchte, wissen alles besser oder sehen immer nur das Negative. Um das Potenzial Ihrer schwierigen Mitarbeiter zu nutzen, ist es für Sie wichtig zu wissen, um welchen Typ es sich dabei handelt. So können Sie gezielt reagieren:

Nutzen Sie die Stärken der „Buschtrommler“
Der Buschtrommler hört das Gras wachsen und weiß immer schon vor allen anderen Bescheid. Er sieht seine Aufgabe darin, seine Kollegen über alles zu informieren, und beteiligt sich gerne an dem Klatsch in der Kaffeeküche und im Kopierraum. An seinem eigentlichen Arbeitsplatz hält er es dagegen selten lange aus, auch wenn die Arbeit dann etwas länger als notwendig liegen bleibt.
Sein Problem: Der Buschtrommler möchte stets im Mittelpunkt stehen. Dies versucht er zu erreichen, indem er ständig wirkliche Neuigkeiten, Halbwahrheiten und Gerüchte verbreitet.
Die Lösung: Nutzen Sie die Begabung des Buschtrommlers und beschäftigen Sie ihn mit dem Sammeln und Analysieren von Daten. Bitten Sie den Buschtrommler, mehr Präsenz an seinem Arbeitsplatz zu zeigen, und kontrollieren Sie die Einhaltung von zeitlichen Vorgaben genau.

Fordern Sie Respekt von den „Egozentrikern“
Der Egozentriker kreist um sich selbst. Wenn er sich mit anderen Menschen beschäftigt, geht es ausschließlich darum, wie diese ihm nützen und zuarbeiten können.
Sein Problem: Er kann nicht einsehen, dass es wichtigere Dinge im Leben gibt als seine persönlichen Präferenzen. Dass Kollegen und Chefs den Umgang mit ihm als unangenehm empfinden, merkt er nicht einmal.
Die Lösung: Da Egozentriker sich fast nie in ein Team einbinden lassen, sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen eigenständigen Arbeitsbereich geben, in dem er möglichst wenig mit Kollegen zusammenarbeiten muss. Mit strengen Vorgaben und Kontrollen erzwingen Sie den notwendigen Respekt für Ihre Anweisungen.

Fordern Sie „Besserwisser“ heraus
Mit Sätzen wie „Das kann man doch nicht so machen!“ oder „Das MÜSSEN Sie auf diese Weise machen!“ bringt der Besserwisser auch gutmütige Kollegen und Chefs gegen sich auf. Gerade in Meetings geht es dann häufig nicht mehr um die Sache, sondern darum, die Ansichten des ewigen Besserwissers zu widerlegen.
Sein Problem: Für das Verhalten des Besserwissers kann es mehrere Gründe geben. Häufig verbindet sich ein Elitebewusstsein mit autoritärem Denken. Viele Besserwisser glauben auch, dass sie aufgrund ihrer Fähigkeiten und Talente Karriere hätten machen müssen, was aber wegen widriger Umstände und der Ignoranz von Vorgesetzten und Kollegen verhindert wurde.
Die Lösung: Halten Sie den Besserwisser an der kurzen Leine. Bringen Sie ihm gegenüber häufig zur Sprache, dass Sie von ihm die Erreichung – möglichst hochgesteckter – Ziele erwarten. Erfüllt er diese nicht, sollten Sie ihn nach den Gründen fragen.

Führen Sie „Nörgler“ möglichst eng
Niemals sieht ein Nörgler etwas positiv, an nichts lässt er auch nur ein gutes Haar. Selbst wenn Sie ihn loben, wird er sich gegen die positive Einschätzung seiner Leistung wehren: „Ja, gut, aber das war nur, weil ich zufällig gleich die richtige Registriernummer gefunden habe.“
Sein Problem: Im Grunde sucht der Nörgler Sympathie bei seinesgleichen. Nicht selten ist aber auch Faulheit ein Motiv von Nörglern. Bei jeder Aufgabe wissen sie schon im Voraus, warum das nicht klappen kann, und haben schon eine gute Ausrede parat, wenn sie keine guten Ergebnisse bringen.
Die Lösung: Führen Sie Nörgler möglichst eng, aber geben Sie nur durchschnittliche Leistungsziele vor. Zeigen Sie sich enttäuscht, wenn die Leistung nicht gebracht wurde. Akzeptieren Sie keine Ausreden, sondern bringen Sie immer wieder schlechte Ergebnisse zur Sprache. Früher oder später wird der Nörgler seine Energie in die Erreichung von Leistungszielen stecken statt wie bisher in das Erfinden von Ausreden.

Helfen Sie dem „Gescheiterten“
Gescheiterte äußern sich häufig über vergangene schöne Zeiten. Warum der Gescheiterte seine Situation so negativ beurteilt, lässt sich oft nicht nachvollziehen.
Sein Problem: Er hatte auf Karriere, Einfluss und Kompetenzen gehofft. Stattdessen ist er „nur“ Mitarbeiter geblieben. Aus diesem Denken heraus wird das Unternehmen insgesamt als ungerecht empfunden. Die Arbeit erledigt er meist eher teilnahmslos und ohne Engagement. Selbstkritik zu üben oder die Fehler auch bei sich selbst zu suchen liegt ihm fern.
Die Lösung: Mit viel Anerkennung weichen Sie die Erstarrung des Gescheiterten auf. Setzen Sie erreichbare Ziele und loben Sie nach Möglichkeit die Arbeitsergebnisse. Sprechen
Sie ihn auf seine Erfahrungen an, und versuchen Sie, ihm entsprechende Aufgaben zu geben. Wenn sich seine Stimmung etwas aufgehellt hat, können Sie ihm auch Auszubildende und Praktikanten anvertrauen, an die er sein Wissen weitergeben kann.

Aus der aktuellem Ausgabe von Instandhaltung in der Praxis. Klicken Sie hier und fordern Sie jetzt Ihr persönliches Testexemplar an!

In 6 Schritten zu einer erfolgreichen Projektplanung

Ein Projekt erfolgreich in Ihrer Einrichtung durchzusetzen ist nur ein erster Schritt. Die eigentliche Arbeit beginnt danach: Sie müssen das Projekt in seinen Einzelschritten planen, damit am Ende der Projektlaufzeit konkrete Ergebnisse vorliegen. Die Planung eines Projektes nehmen Sie am besten in 6 Schritten vor:

1. Erstellen Sie einen Projektstrukturplan
Ein Projekt verläuft dann erfolgreich, wenn Sie es von Anfang an richtig planen. Dabei hilft Ihnen ein Projektstrukturplan (PSP). Mit einem PSP behalten Sie immer die Übersicht und können flexibel auf Änderungen reagieren. Dafür strukturieren Sie das Projekt zunächst in Teilaufgaben. Wollen Sie Ihre Kindertagesstätte z. B. verstärkt für unter 3-Jährige öffnen, könnten die Teilaufgaben lauten: Schulung der Erzieherinnen, Anpassung der Räumlichkeiten an die Bedürfnisse der Kleinsten etc. Der PSP wird von allen Mitgliedern des Projektteams gemeinsam erarbeitet. Aus den detailliert gegliederten Teilaufgaben ergeben sich die Arbeitspakete, die jedes Teammitglied verantwortlich übernimmt. Fixieren Sie am besten schriftlich, wer welche Aufgabe zu erledigen hat (z. B. Organisation eines Elterntags: Barbara L.).

2. Stellen Sie einen Ablaufplan auf
Ist der PSP erstellt und sind die Arbeitspakete an die dafür verantwortlichen Teammitglieder verteilt, sollten Sie einen konkreten Ablaufplan festlegen. Ein Ablaufplan dokumentiert die logische und zeitliche Planung des Projektablaufes. Er ist außerdem die Basis für eine effiziente Projektsteuerung und -überwachung. Im einfachsten Fall besteht der Ablaufplan aus den Einträgen der Terminkalender der Projektmitarbeiter, bei sehr umfangreichen Projekten aus einer grafischen oder tabellarischen Darstellung, dem so genannten Netzplan.

3. Setzen Sie Meilensteine
Meilensteine markieren wichtige Zwischenziele eines Projektes. Diese Ziele sind mit dem Abschluss von Projektschritten verbunden. Meilensteine werden bereits zu Beginn eines Projektes festgesetzt. Ob ein Meilenstein erreicht wurde, überprüfen Sie in einer Meilensteinsitzung, in der jedes für das Erreichen des Ziels verantwortliche Teammitglied kurz über den aktuellen Stand seiner Projektaufgaben berichtet. Sind die Zwischenziele erreicht, läuft das Projekt weiter. Andernfalls muss nachgearbeitet werden.

4. Schätzen Sie den Aufwand
Jedes Arbeitspaket ist mit einem bestimmten Aufwand an Zeit und Arbeitskraft verbunden. Schätzen Sie so genau wie möglich, wie viele Stunden oder Tage die jeweiligen Teammitglieder für die in ihrer Verantwortlichkeit liegenden Arbeitspakete benötigen, um das angestrebte Projektziel zu erreichen. Bleiben Sie bei Ihrer Schätzung realistisch – und entscheiden Sie diese Frage nicht über den Kopf des betreffenden Mitarbeiters hinweg. Fragen Sie ihn vielmehr, wie er selbst den personellen und zeitlichen Aufwand einschätzt.

5. Errechnen Sie die Kosten
Die einzelnen Arbeitspakete, aber auch viele andere Posten des Projektes kosten Geld. Aus den Einzelkosten können Sie die Gesamtkosten für das Projekt hochrechnen. Schätzen Sie den finanziellen Aufwand so realistisch wie möglich. Vermeiden Sie böse Überraschungen, weil Sie ein Projekt falsch berechnet haben und sich das Projekt damit deutlich verteuert. Berücksichtigen Sie bei Ihrer Kostenplanung sämtliche Kosten von Personal, Material, Geräten, Räumlichkeiten etc.

6. Schätzen Sie eventuelle Risiken ein
Häufig unterschätzt bei der Planung eines Projektes wird die Risikoanalyse. Die Risikoanalyse dient dazu, die Kosten von möglicherweise eintretenden Risiken abzuschätzen, um optimal darauf reagieren zu können, falls diese während der Projektlaufzeit auftreten sollten. Zu den Risiken bei der Projektarbeit gehören z. B. der plötzliche Ausfall eines Teammitglieds durch Krankheit, Terminverschiebungen, auf die Sie keinen Einfluss haben, Konflikte innerhalb des Teams etc. Wenn Sie z. B. ein Projekt durchführen, für das Sie Datenmaterial von einer anderen Institution benötigen, sollten Sie abschätzen können, ob Sie dieses auch pünktlich erhalten.

Aus dem Magazin des Praxishandbuch Sozial Management.

Fortbildungsplanung effektiv gestalten – Finden Sie heraus, was Ihre Einrichtung benötigt

Die Fortbildungsplanung für das kommende Jahr steht demnächst an? Wie jedes Jahr stellt sich die Frage: Welche Fortbildung benötigt jeder Ihrer Mitarbeiter, damit die Arbeit noch professioneller und effektiver wird? Nutzen Sie den folgenden Fragebogen und finden Sie heraus, was Ihre Einrichtung und Ihre Mitarbeiter benötigen.

Fragebogen: Welche Fortbildungen benötige ich für meine Arbeit in der Einrichtung?

• Zu welchen Bereichen habe ich bisher Fortbildungen besucht?
• Wo liegt mein derzeitiger Arbeitsschwerpunkt?
• Zu welchen Themen benötige ich Fortbildungen?
• Was würde ich gerne einmal mit meiner Zielgruppe (Kinder, Jugendliche, ...) ausprobieren?
• In welchem Themenbereich würde ich gerne zukünftig mehr arbeiten?
• Wo liegt der Arbeitsschwerpunkt unserer Einrichtung?
• Welche Inhalte fehlen unserer Einrichtung meiner Meinung nach?
• Welche Kompetenzen benötigt meine Zielgruppe (Kinder, Jugendliche, ...) in Zukunft, die wir noch nicht fördern?
• Welche Hobbys habe ich, die ich durch eine vertiefende Fortbildung gerne in meine Arbeit einbringen würde?

Ausführliche Informationen zu diesem Thema finden Sie in der aktuellen Ausgabe von Kindergarten & Hort aktuell. Jetzt zum kostenlosen Test anfordern!