Liebe Leserin, lieber Leser!

Stehen Sie kurz davor, eine neue Führungsposition zu übernehmen, oder verlassen Sie demnächst Ihre jetzige Vorgesetztenposition? Wenn ja, dann sorgen Sie für einen bruchlosen Übergang, indem Sie

Schützen Sie Ihre Mitarbeiter vor krank machenden Vibrationen

Gelenkschädigungen und Durchblutungsstörungen sind nur 2 von vielen möglichen Gesundheitsrisiken, denen Ihre Mitarbeiter an vibrierenden Maschinen ausgesetzt sind. Die EU hat eine Richtlinie dazu herausgegeben, an die Sie sich halten sollten, auch wenn sie noch nicht in deutsches Recht umgesetzt ist.

Schwingungen, die von Maschinen ausgehen und auf den Bediener oder sonstige Mitarbeiter einwirken, können sich gesundheitlich negativ auswirken. Besonders häufig treten beim Umgang mit vibrierenden Maschinen oder Handgeräten so genannte Hand-Arm-Vibrationen auf, die zu Gelenkschädigungen und Durchblutungsstörungen führen können. Auch die Gruppe der Ganzkörpervibrationen hat ähnliche Auswirkungen, nur in anderen Körperregionen, denn diese Schwingungen wirken meist über die Füße oder das Gesäß ein.

Wie enorm die Auswirkungen dieser Gefahr sind, zeigen die Zahlen des Hauptverbandes der Berufsgenossenschaften (HVBG). So gibt der HVBG an, dass in Deutschland 3 Millionen Arbeitsplätze durch Vibrationen gefährdet sind. Für gesundheitliche Schäden, die dadurch entstehen, zahlen die Berufsgenossenschaften jährlich Renten in Höhe von 28 Mio. Euro. Grund genug für die EU, eine Richtlinie herauszugeben (2002/44/EG), die allerdings noch nicht in nationales Recht umgesetzt ist.

VDI-Richtlinie hilft bei der Gefährdungsbeurteilung
Als direkter Vorgesetzter sind Sie durch das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung jedes Arbeitsplatzes durchzuführen. Dabei ist der Entwurf der VDI-Richtlinie 4065 „Technik und Organisation der betrieblichen Sicherheit; Gefährdungsbeurteilung, Handlungsanleitung zur systematischen Vorgehensweise“ sehr hilfreich.

Für eine Einschätzung, ob die Vibrationen an einem Arbeitsplatz tolerierbar sind, müssen Sie verschiedene Faktoren berücksichtigen:

• Schwingungsgesamtwert in m/s² und
• zeitliche Dauer, die ein Mitarbeiter dieser Belastung ausgesetzt ist.

Den Schwingungsgesamtwert können Sie mathematisch aus bestimmten
Kenngrößen der Maschine und des Umfeldes ermitteln, besser aber mit einem geeigneten Messgerät feststellen. Hilfe geben hier die VDI-Richtlinien 2057, Blatt 1 und 2 von 2002.

Einfaches Excel-Programm errechnet Grenzwerte
Denken Sie bei der Anschaffung von Maschinen und Geräten auch an die Vibrationskennwerte und fordern Sie diese nötigenfalls vom Anbieter ein. Sind diese Werte bekannt, können Sie mit einer kleinen Excel-Tabelle, die Grenzwerte für Schwingung sowie zeitliche Disposition ausrechnen. Mit dieser kleinen Hilfe können Sie die Tagesschwingungsbelastung und das Risiko einer Gesundheitsgefährdung ermitteln.

Eine vorgefertigte Excel-Tabelle, mit der Sie die Grenzwerte für Schwingungen ausrechnen können, finden Sie als Abonnent von Instandhaltung in der Praxis im Exklusivbereich für Abonnenten. Das Zugangspasswort können Sie Ihrer aktuellen Ausgabe entnehmen.

Resturlaub bei Kündigung

Hier wieder eine Leserfrage aus unserer aktuellen Redaktionssprechstunde:
Eine Mitarbeiterin hat den Arbeitsvertrag zum 31.03.2008 gekündigt. Nun hat sie sich krankgemeldet und kann den Resturlaub von 2007 nicht mehr bis zum 31.03. nehmen. Müssen wir ihr die verbliebenden 5 Urlaubstage auszahlen?

Antwort unserer Rechtsexpertin: In diesem Fall hat Ihre Mitarbeiterin keinen Anspruch auf Auszahlung des Resturlaubs, da sie bis zum 31.03.2008 arbeitsunfähig erkrankt ist. Grundsätzlich entsteht mit Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ein Urlaubsabgeltungsanspruch, d. h., ein Arbeitnehmer bekommt den Urlaub, der nicht mehr genommen werden konnte, ausgezahlt.

Voraussetzung dafür ist jedoch, dass der Urlaubsanspruch noch erfüllt werden könnte. Aufgrund der Erkrankung der Mitarbeiterin ist der Urlaubsanspruch jedoch nicht erfüllbar, da diese den Resturlaub aus 2007 nicht mehr bis zum 31.03.2008 nehmen kann. Für die ersten 3 Monate 2008 hat die Mitarbeiterin jedoch einen neuen Urlaubsanspruch (3/12 des normalen Jahresurlaubs) erworben, der ihr auszuzahlen ist, wenn sie bis zum Jahresende 2008 bzw. zum 31.03.2009 wieder gesund wird.

Aus: pdl.konkret ambulant

5 Tipps für den Umgang mit einem jüngeren Chef

Bernd N. arbeitet seit 20 Jahren als Entwicklungsingenieur bei einem mittelständischen Pressenhersteller. Mit seinem direkten Vorgesetzten ist er all die Jahre immer bestens ausgekommen. Er schätzte an ihm vor allem seine langjährige berufliche Erfahrung und seine persönlichen Eigenschaften. Doch nun geht sein Chef in den Ruhestand. Sein Nachfolger ist 30 Jahre jünger. Er hat erst vor wenigen Jahren sein Ingenieurstudium abgeschlossen. „Ob das wohl gut geht?“, fragt sich Bernd N. deshalb.

So wie Bernd N. ist es Ihnen vielleicht auch schon einmal ergangen. Ihr bisheriger Chef war ungefähr in Ihrem Alter. Er blickte auf eine jahrzehntelange Berufserfahrung zurück. Daher hatten Sie damit nie ein Problem, Anweisungen von ihm anzunehmen und umzusetzen. Doch plötzlich fallen all diese Argumente weg. Im Gegenteil: Sie trauen dem Jüngeren sogar weniger zu – nur aufgrund seines Alters. Es ist verständlich, dass Sie zunächst skeptisch sind, wenn Ihr neuer Chef deutlich jünger ist als Sie. Lassen Sie es aber gar nicht erst so weit kommen, dass Sie von vornherein seine Kompetenz oder sogar ihn als Person in Frage stellen. Geben Sie ihm und seinen (für Sie vielleicht unkonventionellen) Vorstellungen eine Chance:

• Lassen Sie das Alter außen vor. Treten Sie Ihrem neuen (wenn auch deutlich jüngeren) Chef genauso entgegen, als wenn er in Ihrem Alter oder darüber wäre. Zollen Sie ihm und der Position, die er einnimmt, den notwendigen Respekt. Seien Sie sicher: Ihr neuer Chef weiß um die Schwierigkeiten, die es mit sich bringt, wenn ein Jüngerer in jahrzehntelang gewachsene Strukturen eintritt und einen älteren Mitarbeiter oder sogar einen Stab von deutlich älteren Mitarbeitern führen muss.

• Halten Sie keine Informationen zurück, um sich „Herrschaftswissen“ zu sichern. Das ist schlechter Stil. Bieten Sie Ihrem Chef stattdessen Ihre Hilfe an. Sie signalisieren ihm damit, dass Sie seine Position und seine Kompetenz akzeptieren und an einer produktiven Zusammenarbeit interessiert sind. Genauso wenig sollten Sie aber auch Ihren Chef mit gut gemeinten Ratschlägen und Hinweisen überschütten. Das kann schnell falsch verstanden werden, frei nach dem Motto „Dem zeige ich jetzt erst einmal, wo es hier langgeht“.

• „Neue Besen kehren gut“ heißt es in einer alten Volksweisheit. Warum soll Ihr Chef nicht neue Ideen in seine neue Position mitbringen? Widersetzen Sie sich der Umsetzung nicht. Zeigen Sie sich kooperativ und sagen Sie vor allem nicht: „Das haben wir hier doch schon immer so gemacht“ oder „Was soll das dann bringen?“ Bleiben Sie Neuem gegenüber aufgeschlossen. Vielleicht führt der Weg Ihres Chefs viel eher zum Ziel als der bisherige.

• Bleiben Sie auch, wenn Sie glauben, es besser zu wissen, gelassen. Ihr Chef ist noch jung. Er kann nicht alles wissen, muss aber vieles neu lernen. Geben Sie ihm diese Chance. Und argumentieren Sie nicht mit seinem Alter, falls etwas nicht so läuft, wie Sie es sich vorstellen.

• Denken Sie immer daran: Auch wenn Sie alles daransetzen würden, Ihren jüngeren Chef möglichst bald wieder loszuwerden, was hätten Sie davon? Vielleicht ist Ihr nächster Chef noch jünger, hat dafür aber andere Eigenschaften, mit denen Sie gar nicht auskommen. Und auch langfristig würden Sie Ihrem Unternehmen nur schaden. Eine hohe Fluktuation bei bestimmten Positionen in bestimmten Unternehmen schreckt qualifizierte Führungskräfte schnell ab – auch die älteren. Ihr Unternehmen hat damit einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Konkurrenten – und das ist keine gute Ausgangssituation, um langfristig Arbeitsplätze halten zu können.

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Fast die Hälfte aller Unternehmen lagert Buchhaltung aus

Insgesamt 58 % der deutschen Unternehmen lagern Geschäftsprozesse ganz oder teilweise an externe Dienstleister aus. Am häufigsten geschieht das im Einzelhandel (67 %), gefolgt von den technischen Dienstleistern (65 %) und dem Großhandel (58 %). Im Fahrzeugbau ist der Anteil am geringsten (knapp 40 %). Das zeigt eine repräsentative Befragung von rund 4.300 Unternehmen, die das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) Anfang 2007 durchgeführt hat.

Besonders häufig lagern Unternehmen Buchhaltung oder Personalwesen (43 bzw. 27 %) aus. Marketing, Beschaffung, Kundenservice und Vertrieb gehen dagegen eher selten an externe Dienstleister. Nicht überraschend ist, dass eher kleine Unternehmen Geschäftsprozesse auslagern: Während im Dienstleistungssektor immerhin 62 % der Unternehmen mit weniger als 20 Beschäftigten Dienstleistungen von außerhalb kaufen, liegt dieser Wert bei Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten nur noch bei 32 %. Befragt nach den Gründen, gaben 83 % der Unternehmen an, sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens fokussieren zu wollen. Auch Kosteneinsparungen und die Optimierung von Prozessen spielten bei jeweils mehr als 50 % der befragten Unternehmen eine Rolle.

Sie können die Studie unter www.zew.de downloaden.

Besuchen Sie uns auf unserer Internetseite unter www.vorgesetzter.de!

Wie schätzen Sie Ihre Fähigkeiten als Projektleiter ein?

Ein Projekt zu organisieren ist eine spannende und verantwortungsvolle Aufgabe. Projekte entstehen abseits der üblichen Routine. Sie setzen neue Kräfte frei, entspringen einer besonderen Motivation und verlangen gerade deshalb nach einer klaren Struktur. Obwohl nichts ohne das gesamte Team geht, dreht sich vieles in der Projektorganisation um den Projektleiter.

Als Projektleiter brauchen Sie Kompetenzen, die über fachliches Wissen hinausgehen. Sie tragen die Verantwortung für das Gesamtprojekt und sind gewissermaßen der Geschäftsführer des Projektes.

Dafür brauchen Sie Entscheidungs- und Weisungskompetenzen. Sie sind

• verantwortlich für das Projektbudget,
• weisungsbefugt gegenüber den Mitgliedern Ihres Projektteams,
• verantwortlich für Status- und Fortschrittsberichte und die Termineinhaltung gegenüber dem Vorstand, der Steuerungsgruppe oder anderen übergeordneten Personen oder Gremien.

Die nachfolgenden Statements helfen Ihnen, sich selber und Ihre Fähigkeiten als Projektleiter einzuschätzen.

Selbst-Test: Wie schätzen Sie Ihre Fähigkeiten als Projektleiter ein?

x	Trifft eher zu	Trifft eher nicht zu
Ich setze mir bei meiner Arbeit Ziele, in welcher Zeit ich was erledigen möchte.	x	x
Vereinbarte Termine und Budgets halte ich ein oder weise rechtzeitig auf eine mögliche Überschreitung hin, die ich sachlich und nachvollziehbar begründe.	x	x
Ich schätze die Dauer meiner Aufgaben richtig ein.	x	x
Arbeiten, die ich nicht unbedingt selbst erledigen muss, delegiere ich.	x	x
Ich schätze eindeutige Vorgaben, klare Strukturen und bin gut organisiert.	x	x
Ich finde leicht Kontakt zu anderen. Ich kenne viele Kollegen auch außerhalb meines Arbeitsgebietes.	x	x
Ich präsentiere Teamergebnisse gerne vor anderen.	x	x
Ich kann mich gut auf neue Bedingungen einstellen und flexibel reagieren.	x	x
Ich halte Wichtiges gerne schriftlich fest und finde meine Notizen / Unterlagen schnell wieder.	x	x

Wenn Sie sich überwiegend positiv eingeschätzt haben, beherrschen Sie bereits wichtige Kompetenzen, die Sie als Projektleiter brauchen. Dann wird es Ihnen nicht schwerfallen, für Ihr Team und Ihr Projekt eine klare Struktur zu erarbeiten.

Ausführliche Informationen zum Thema lesen Sie im Kapitel P 69 des Praxishandbuchs Sozial Management.

Zahl der Integrationsunternehmen in Nordrhein-Westfalen verzehnfacht

Der nordrhein-westfälische Arbeitsminister Karl-Josef Laumann (CDU) will den Ausbau von Unternehmen zur beruflichen Integration behinderter Menschen (so genannte Integrationsunternehmen) künftig noch weiter vorantreiben.

„Integrationsunternehmen haben die berufliche Situation von Menschen mit Behinderungen ganz wesentlich verbessert. Diese Unternehmen zeigen eindrucksvoll, wie sich Wirtschaftliches und Soziales zugunsten behinderter Menschen verbinden lassen“, so Laumann. Schwerbehinderte Menschen – so der Minister weiter – hätten bislang kaum vom allgemeinen Aufschwung am Arbeitsmarkt profitiert. Integrationsunternehmen mit ihrer Brückenfunktion zwischen den Werkstätten für behinderte Menschen und dem allgemeinen Arbeitsmarkt hätten deshalb eine besondere Bedeutung bei der beruflichen und gesellschaftlichen Integration Behinderter.

Die Zahl der Integrationsunternehmen in Nordrhein-Westfalen hat sich seit dem Jahr 1990 nahezu verzehnfacht (von damals 10 auf heute 97 Einrichtungen). Sie bieten rund 2.300 Arbeitsplätze, davon sind rund 1.100 mit schwerbehinderten Menschen besetzt. Für den weiteren Ausbau will Minister Laumann im Rahmen der vom Europäischen Sozialfonds kofinanzierten Landesarbeitspolitik weitere Mittel bereitstellen.