Liebe Leserin, lieber Leser!

Dass gute Teamführer und gute Chefs in den Augen der Mitarbeiter selten sind, zeigen Studien immer wieder. Doch wie viele Führungskräfte würden von sich sagen, dass sie eigentlich hinter den eigenen Erwartungen zurückbleiben, doch keine so guten Teamchefs sind, wie sie es gerne wären und dass sie ihre Mitarbeiter längst nicht so gut motivieren können wie sie möchten?

Vielleicht geschieht es nicht ohne Grund, dass viele Unternehmen um die so genannten Feedbacksysteme noch immer einen großen Bogen machen. Denn wer sein Team auffordert, die eigene Führungsleitung zu bewerten, läuft zwangsläufig Gefahr, ehrliche Worte zu hören, die nicht immer lobend sein werden. Kritikfähigkeit, eine immer gern beschworene Eigenschaft sobald es um Kollegen geht, ist die Mindestvoraussetzung, die man mitbringen muss, um das Feedback des eigenen Teams zu akzeptieren. Dabei gibt es kaum einen besseren und direkteren Weg, um herauszufinden, wie es um die Motivation des eigenen Teams bestellt ist und wie die Mitarbeiter die Unternehmensstrategien verinnerlicht haben und diese auch umsetzen.

Neben den Zielvereinbarungsgesprächen gehört das Feedback in Form von Mitarbeiterbefragungen oder Vorgesetztenbeurteilungen zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Vorausgesetzt natürlich, man ist auch bereit, die Ergebnisse der Befragungen umzusetzen. Die Einhaltung bestimmter Regeln ist natürlich ein Muss bei der Vorgesetztenbeurteilung. Beurteilt werden dürfen grundsätzlich nur fachliche Kompetenzen, Teamführungsqualitäten und andere, nicht auf die Person zielende Dinge.

Feedbacksysteme sollen schließlich den innerbetrieblichen Dialog fördern und keine Konflikte schüren. Werden die Ergebnisse der Befragung im Team diskutiert, so dient dies dazu, Vertrauen aufzubauen. Indem der Teamchef signalisiert, dass er die Kritik ernst nimmt, fühlen sich die Mitarbeiter respektiert. Es kann ein Dialog über Verbesserungsvorschläge entstehen, der unter Umständen sehr fruchtbar sein kann. Als Teamchef lernt man so, die Wirkung seines Handelns zu reflektieren und unterschiedliche Sichtweisen gelten zu lassen. Mitarbeiter, die sich an einer solchen Befragung beteiligen, müssen sich allerdings im Klaren darüber sein, dass sie für die Kooperation im Team mitverantwortlich sind. Wer die Befragung zum Rundumschlag und zur Generalabrechnung nutzt, der schadet dem Team mehr, als dass er ihm nützt.

Mehr zum Thema Feedback finden Sie im Kapitel F 4 bis F 7 des Praxishandbuch leiten – führen – motivieren.


Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de

Ihre
Andrea Heckmann
Redaktion RuFuS-Infomail


PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern

Lieferantenverträge: So sichern Sie die Qualität Ihrer Zulieferer

Zulieferer aller Branchen wissen: Ohne Zertifizierungen kommen sie heute nicht aus. Sie sind in aller Regel einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Zusammenarbeit mit Unternehmen in Niedriglohnländern verschärft die Situation. So ist die Zertifizierung für Automobilzulieferer nach ISO/TS 16949 Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit. Setzen Sie bei der Wahl Ihrer Lieferanten auch Ihre eigenen Standards an. Ihnen ist z. B. ein Umweltmanagement wichtig, weil Sie Nachhaltigkeit als Marketing-Argument gegenüber Ihren Kunden nutzen. Dann lassen Sie sich Umweltstandards auch von Ihren Zulieferern garantieren (EN ISO 14001).

Warnung: Allein die Zertifizierungen sind keine Garantie für einwandfreie Bauteile, schon gar nicht eine Garantie dafür, dass Sie für Ihr Endprodukt nicht haften oder auf eine Eingangskontrolle Ihrer Lieferungen verzichten können. Regeln Sie Garantien über einen Lieferantenvertrag.

Koppeln Sie Ihren Vertrag mit dem Lieferanten an Bedingungen
Der ideale Vertrag sichert Ihnen eine bestimmte Qualität Ihrer gelieferten Waren zu. Denn so haben Sie später vor Gericht gute Aussichten auf Erfolg, wenn Sie wegen nicht eingehaltener Qualitätsversprechen oder einer zu späten Lieferung geschäftlich geschädigt wurden. Schaffen Sie sich eine Rechtsgrundlage, um Entschädigungen einfordern zu können.

Aufbau eines idealen Lieferantenvertrages
(auch für Verträge mit ausländischen Unternehmen mustergültig)
Ein Lieferantenvertrag ist idealerweise modular aus folgenden Bausteinen aufgebaut:

1. Vertragsgrundlagen

1.1 Vertragspartner
Regeln Sie zunächst die Vertragsparteien und den Geltungsbereich des Vertrages.

1.2 Leistungsinhalt
Beschreiben Sie die Leistungen beider Vertragsparteien detailliert.

1.3 Leistungssicherung
Nehmen Sie an dieser Stelle auf, dass Ihr Zulieferer Ihnen Qualität nach den ihm bescheinigten Standards zu liefern hat und Sie über die Aufrechterhaltung und Änderungen der Zertifizierungen unverzüglich unterrichten muss. Nehmen Sie in diesem Part Bezug auf alle Gewährleistungen. Widmen Sie diesen Teil auch möglichen Vertragsstrafen und Sanktionen. Lassen Sie sich Bankgarantien zusichern.

1.4 Durchführung des Vertrages
Nennen Sie Zeiträume, Dauer und Beendigung des Vertrages. Nehmen Sie mögliche Leistungsänderungen auf. Beschreiben Sie im Detail, wie beide Vertragsparteien die Leistungserbringung überwachen. Gehen Sie auch auf jeweilige Beziehungen gegenüber Dritten und wirtschaftlichen Umständen ein (z. B. Kunden, Beratern, Banken, Förderungen). Benachrichtigungspflichten in allen relevanten Unternehmenssituationen an Sie sind wichtig. Denn eine drohende Insolvenz Ihres Lieferanten hat gravierende Auswirkungen für Ihr Unternehmen. Schließlich haben Sie auch Lieferfristen einzuhalten.

1.5 Allgemeines
Der Allgemeine Teil beinhaltet eine salvatorische Klausel, das heißt, auch wenn Teile des Vertrages ungültig sein sollten, bleiben die gültigen Teile rechtskräftig. Darüber hinaus vereinbaren Sie in diesem Teil Rechtswahl, Gerichtsstand, Erfüllungsort und die Wahrung der Schriftform. Bei Verträgen mit ausländischen Geschäftspartnern wird auch die Sprache hier festgelegt.

2. Anlagen zum Vertrag
Technische Beschreibungen, Zertifizierungen und Nebenverträge als Anhänge sind das Herzstück des Vertrages zur Klärung von Qualitätskonflikten vor Gericht. Lassen Sie die Verträge nicht nur durch Ihre Rechtsabteilung, sondern gerade die technischen Details durch Ihre Ingenieure prüfen.

Qualitätsvereinbarungen als Präventionsmaßnahme
Der Vertrag schützt Sie nicht nur im Schadensfall. Er bietet Ihnen vielmehr die Möglichkeit, rechtzeitig ein Frühwarnsystem zu installieren (z. B. durch die Aufnahme gewisser Benachrichtigungs- oder Nachweispflichten in den Vertrag).

Fazit: Qualitätsmängel bei Ihren Produkten fallen auf Sie zurück und nicht auf den Zulieferer, der sie vielleicht verursacht hat. Mit einer Qualitätsvereinbarung reduzieren Sie die Gefahr eines Imageverlustes und können Schadenersatzansprüche vor Gericht besser durchsetzen.

Längere Abwesenheit durch Krankheit oder Unfall? So erleichtern Sie den Wiedereinstieg Ihrer Mitarbeiter

Bieten Sie einem Mitarbeiter nach einem längeren Ausfall durch einen Unfall seinen alten Job mit 40 Stunden wieder an, kann dies physische und psychische Folgen für ihn haben: Ist er noch nicht zu 100 % gesund und reicht somit an frühere Leistungen nicht heran, nagt das am Selbstbewusstsein.

War Ihr Mitarbeiter arbeitsunfähig – das ist die Voraussetzung –, kann er mit dem Hamburger Modell stufenweise wieder an Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen herangeführt werden. Geregelt ist das Hamburger Modell im Sozialgesetzbuch (§ 74 SGB V). Die stufenweise Anpassung ist innerhalb weniger Wochen, aber auch mehrerer Monate möglich.

Renten- oder Krankenversicherung tragen die Maßnahme
Für Kranken- und Rentenversicherung verursachen ausgefallene Arbeitnehmer hohe Kosten. Darum sind gerade diese Träger bemüht, die Maßnahme gern über einen längeren Zeitraum zu finanzieren, wenn Aussicht auf Erfolg besteht. Eine erfolgreich eingegliederte Person bedeutet beim Träger: Einnahmen statt Kosten.

Abläufe, Rechte und Pflichten: Das müssen Sie beachten und wissen

1. Ihr Arbeitnehmer muss zunächst als arbeitsunfähig gelten, damit er mit dem Hamburger Modell wieder eingegliedert werden kann.

2. Ihr Arbeitnehmer muss eine ärztliche Feststellung zusammen mit einer Prognose erbringen, wann und unter welchen Umständen er wieder arbeitsfähig sein könnte. Der Eingliederungsplan muss mit dem behandelnden Arzt abgestimmt werden. Arbeitnehmer und Arzt unterschreiben die Formulare, die der behandelnde Arzt dem Mitarbeiter aushändigt.

3. Des Weiteren ist die Zustimmung Ihres Unternehmens notwendig. Der Arbeitgeber ist nicht dazu verpflichtet, dem Modell zuzustimmen, es sei denn, es betrifft den Schwerbehindertenbereich (§ 1 SGB V). Wollen Sie Ihren Mitarbeiter behalten, sollten Sie es natürlich tun. Schicken Sie aus dem Formularsatz dazu das entsprechende Formblatt mit Ihrer Zustimmung an die Krankenkasse. Dies sichert dem Arbeitnehmer den Bezug von Lohnersatzleistungen.

4. Die Eingliederung (rechtlich eine Rehabilitation) muss arbeitsrechtlich vertraglich gesondert vereinbart werden. Hierin wird die vom Arbeitsvertrag abweichende Art der Beschäftigung festgehalten.

5. Dauert die Wiedereingliederungsmaßnahme länger als 6 Monate, kann der Träger eine Rehabilitation anzweifeln. In dem Fall schaltet sich oft der Medizinische Dienst der Krankenkassen ein.

6. Der Arbeitnehmer muss Übergangs-/Krankengeld beim Träger (seiner Rentenversicherung oder Krankenkasse) beantragen.

7. Mit Beginn der Eingliederungsmaßnahme erhält der Arbeitnehmer Krankengeld/Übergangsgeld. Dem Unternehmen entstehen während dieser Zeit keine Kosten.

8. Der Arbeitnehmer gilt vor dem Gesetz weiterhin als arbeitsunfähig. Das heißt, Sie als Arbeitgeber haben während der Maßnahme auch keinen Anspruch auf die Arbeitsleistung; es handelt sich nicht um einen Teilzeitarbeitsvertrag.

9. Der Arbeitnehmer hat aus gesundheitlichen Gründen die Möglichkeit zum Abbruch der Maßnahme.

10. Bleibt der Arbeitnehmer mindestens 7 Tage während des Maßnahmenzeitraums daheim, gilt die Maßnahme als gescheitert. Ausnahme: Ihr Mitarbeiter bleibt z. B. wegen einer Erkältung der Arbeit fern, in diesem Fall können Sie einen Fortbestand beim Träger anstreben.

Hamburger Modell – Das sollten Sie in der Praxis beachten
Sie als Vorgesetzter haben durch die Maßnahmen des Hamburger Modells die große Chancen, dass Ihr Arbeitnehmer sich wieder in die Arbeitsabläufe ihres Unternehmens integriert. Während des Maßnahmezeitraums entstehen Ihnen dabei keinerlei Kosten. Rein rechtlich haben Sie zwar keinen Anspruch auf die Arbeitskraft Ihres Arbeitnehmers, in der Regel ist er aber daran interessiert, Leistung nach seinem Vermögen zu erbringen.

Bereiten Sie das Team vor
Achten Sie darauf, dass Ihr wiederkehrender Mitarbeiter von seinem Team gut aufgenommen wird, auch wenn er „nur“ 2 Stunden am Tag arbeitet. Denn stößt der Mitarbeiter auf Unverständnis, kommen zu den körperlichen Beschwerden wahrscheinlich noch psychische Probleme hinzu. Erklären Sie dem Team vorher, dass es sich um einen freiwilligen Antrag Ihres Mitarbeiters handelt, wieder eine Tätigkeit aufzunehmen, und bitten Sie um aktive Unterstützung und Umsicht.

Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen
Während der Eingliederungsmaßnahme besteht kein Arbeitsvertrag mit dem Mitarbeiter. Verlassen Sie sich nicht auf ihn allein, wenn es um wichtige Aufgaben geht. Sie müssen immer damit rechnen, dass der Mitarbeiter von einer zur anderen Minute ausfallen kann und Ihnen dabei keinerlei Erklärungen schuldet.

Qualität sichern – Prozesse optimieren – Kosten sparen. Ausführliche Tipps und Informationen finden Sie im Qualitätsmanagementbeauftragten Produktion.

Unfaire Kritik? Persönliche Angriffe? Wer sich nicht wehrt, lebt verkehrt!

Führungskräfte müssen gelegentlich Kritik von Chefs, Kollegen und Mitarbeitern einstecken. In der Regel ist die Kritik inhaltlich konstruktiv und fair in der Form. Manche Kritik kommt jedoch wie ein persönlicher Angriff daher.

Wer unfair kritisiert, stellt Sie vor Dritten bloß, greift Sie persönlich an, vergreift sich in Wortwahl und Tonfall. Bei unfairer Kritik werden Ihre Irrtümer, Schwächen und Fehler vor Zeugen gnadenlos ans Licht gezerrt oder höhnisch vorgehalten. Dabei geht es nicht nur um das Sachthema, sondern auch um Sie. Sie persönlich sollen klein gemacht, blamiert, provoziert oder verunsichert werden.

Auch unfaire Kritik kann in der Sache berechtigt oder unberechtigt sein. Ist sie unberechtigt, empört es Sie, so ungerecht „zur Schnecke gemacht“ zu werden. Ist sie in der Sache berechtigt,
beschämt es Sie, tatsächlich etwas „verbockt“ zu haben.

Mit den folgenden 6 Strategien nehmen Sie den Unfairen den Wind aus den Segeln:

Strategie: Tiefschläge ignorieren
Verbale Ausfälle von Cholerikern sollten Sie einfach ignorieren. Im Stress können jedem mal „die Pferde durchgehen“. Zeugen des Vorfalls sehen, wer sich dabei ins Unrecht gesetzt hat – Sie nicht!

Strategie: Beredtes Schweigen
Sie kommentieren den Stil der Kritik nicht. Sie schauen jedoch dem Unfairen kurz tief in die Augen. Dann gehen Sie auf den sachlichen Inhalt ein.

Strategie: Hinterfragen
Sie hinterfragen zuerst den Stil der Kritik: „Warum greifen Sie mich so an?“ Entscheidend ist, dass Sie sich nicht empört gegen den unfairen Stil verwahren, sondern eine Frage stellen und scheinbar auf die Antwort warten.

Strategie: Humorvoll gewinnen
Sie lächeln den Unfairen an und sagen mit nettem Ton: „Welche Laus ist Ihnen denn über die Leber gelaufen?“ Strahlen Sie humorvoll nachsichtige Gutmütigkeit aus.

Strategie: Verschieben
Sie gehen weder auf den Stil noch auf den Inhalt der Kritik ein. Sie sagen stattdessen zum Beispiel: „Das kommt mir jetzt etwas heftig. Lassen Sie uns das später in Ruhe besprechen.“ Wehren Sie entschieden jeden Versuch ab, Sie jetzt doch noch ins Gespräch zu ziehen.

Strategie: Rückzug
Sie verlassen schweigend den Ort des Geschehens. Sie geben nicht zu erkennen, ob Sie verletzt sind, aus Angst flüchten oder ganz einfach von dem Stil angewidert sind. Versuchen Sie nicht, den Unfairen zu erziehen. Ihr Ziel als Chef ist es, dass der Unfaire Ihnen gegenüber in Zukunft mehr Respekt zeigt. Diskussionen sind da überflüssig.

Aus dem aktuellen Magazin des Praxishandbuch leiten – führen – motivieren.

Schlechte Chefs machen krank

Wer zufrieden in seinem Job ist und einen guten Chef hat, ist seltener krank. Das fanden finnische Wissenschaftler heraus. Bei der Auswertung von mehr als 20 Studien entdeckten die Forscher, dass zufriedene Mitarbeiter deutlich seltener an Angstzuständen, Depressionen oder Stress litten.

Das schlage sich auch in den Fehlzeiten nieder: Mitarbeiter von Vorgesetzten, die über hohe soziale und fachliche Kompetenzen in der Mitarbeiterführung verfügen, fehlen nur selten wegen Krankheit. So liegt die Fehlzeitenquote in Unternehmen mit guter Personalführung um 27 % niedriger als in Firmen, in denen Mitarbeitermotivation an hinterster Stelle rangierte.

Sozialmarketing II: Schärfen Sie Ihr Image – finden Sie Ihr „USP“

Viele soziale Einrichtungen haben sich ein Leitbild gegeben oder sind von ihren Trägern gehalten, ein solches zu entwickeln. Das ist ein mühsamer Prozess. Beim Sozialmarketing ernten Sie die Früchte dieser Arbeit.

Haben Sie noch kein Leitbild für Ihre Einrichtung formuliert, helfen Ihnen die Instrumente des Sozialmarketings dabei, eines zu erstellen. Finden Sie Antworten auf die folgenden 3 Kernfragen:

1. Wo sind wir einzigartig?
2. Wo sind wir unverwechselbar?
3. Wo sind wir besonders innovativ?

In der Wirtschaft und in der Werbung sprechen die Experten von „unique selling proposition“ (USP), dem Alleinstellungsmerkmal. Das USP ist Kern jeder Werbemaßnahme.

Es arbeitet die eigenen Stärken heraus und grenzt zugleich von der Konkurrenz ab. Das ist im Sozialbereich im Grunde nicht anders. Erfahrungen zeigen aber, dass sich viele Anbieter im Sozialbereich schwertun, ihr USP zu formulieren.

Dabei spielen 4 Gründe eine Rolle:

• Sie halten ihr Angebot für gut, aber ziemlich gewöhnlich.
• Sie wollen sich ungern gegen andere abgrenzen.
• Es entspricht nicht ihrer Art, eigene Vorteile selbstbewusst darzustellen.
• Sie haben Angst, sich mit dem USP zu stark in eine Richtung festzulegen.

Um Ihre Einrichtung bekannt zu machen, sowohl für Ihr Publikum als auch für Ihre Geldgeber, sollten Sie jedoch „über Ihren eigenen Schatten springen“ und sich professionell, selbstbewusst und mit eigenem Image am Markt präsentieren.

Sie können sich sicher sein, dass auch Sie besondere Angebote bieten und dass diese es wert sind, herausgestellt zu werden. Zugleich ist eine selbstbewusste – das heißt „sich selbst bewusste“ – Arbeit kein Angriff gegen andere.

Ein profiliertes und konzentriertes Angebot z. B. in der Jugendarbeit hilft sogar vergleichbaren Einrichtungen in Ihrer Nähe, das eigene Profil zu schärfen und eigene Schwerpunkte zu setzen. So machen nicht alle diffus dieselben Angebote für dieselbe Zielgruppe.

Praxis-Tipp: Wenn Sie Ihr USP formulieren, bietet Ihnen das die Chance, Ihr eigenes Profil zu schärfen und weiterzuentwickeln. Vielleicht haben Sie sich erst über die 3 Kernfragen klargemacht, dass Sie seit Jahren einen Schwerpunkt verfolgen, und haben jetzt Lust, diesen noch auszubauen. Es würde sich anbieten.

Natürlich entsteht durch ein USP eine Festlegung. Sie entscheiden sich z. B., Ihre erlebnispädagogischen Angebote in den Mittelpunkt Ihres Sozialmarketings zu stellen. Das heißt aber nicht, dass Sie keine anderen Schwerpunkte mehr setzen können oder keine andere Arbeit mehr leisten.

Mit Ihrem USP erhalten Sie ein Profil. Erst mit einem Profil erreichen Sie wirksam Aufmerksamkeit: Menschen verbinden Ihre Arbeit mit etwas! Und genau das kommt Ihrer Arbeit in ihrer ganzen Breite zugute.

Burnout: Achten Sie auf die Warnsignale

Mit der Bezeichnung „Burnout“ wird ein Zustand des körperlichen und seelischen Ausgebranntseins beschrieben. Die betroffene Person ist mit ihren Kräften am Ende. Der Burnout ist ein leider immer häufiger auftretendes Phänomen und vor allem eine Folge von chronischem Stress.

Zunächst besonders bei Berufstätigen aus den sogenannten „helfenden“ Berufen beobachtet, tritt der Burnout zunehmend auch in anderen Berufsgruppen und hier vor allem bei Personen mit Führungsverantwortung auf. Führungskräfte aus „helfenden“ Berufen sind somit häufig besonders gefährdet.

5 typische Warnsignale
Es gibt verschiedene Warnsignale, die Sie darauf hinweisen, dass Sie über Ihre Energiepotenziale hinaus aktiv sind:

1. Körperliche Anzeichen, wie zum Beispiel häufige Erschöpfung und chronische Müdigkeit,

2. Beschwerden und Erkrankungen, wie zum Beispiel Kopfschmerzen, häufige Erkältungen, Magen- oder Verdauungsbeschwerden, Ekzeme und Allergien,

3. Aggressionen und ungehaltene Reaktionen anderen Menschen gegenüber,

4. Unzulänglichkeitsgefühle, negative Einstellung zur eigenen Leistung und Person,

5. Depressive Verstimmungen und Angstzustände.

Vorbeugen ist besser als heilen: Erinnern Sie sich selbst daran, von Anfang an besser für sich zu sorgen.

Wer erst einmal ausgebrannt ist, braucht viel Zeit und Mühe, um sich davon zu erholen. Sehr viel sinnvoller ist es, bereits von Anfang an darauf zu achten, erst gar keinen Burnout zu erleiden.

Das Aktiv-Programm gegen den Burnout

Dem Burnout vorbeugend sind vor allem folgende Faktoren:

• Die richtigen Einstellungen im Arbeitsalltag,
• ein effektives Stressmanagement,
• eine ausgewogene Balance zwischen Arbeitsleben und Freizeitgestaltung,
• stabile und erfüllte Freundschaften und Familienbeziehungen,
• eine gesunde Lebensweise.

Übrigens: Wertvolle Tipps zum Thema Zeit- und Stressmanagement finden Sie auf www.vorgesetzter.de.