Liebe Leserin, lieber Leser!

Fragen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Kommunikation. Wir zeigen dem Gegenüber unser Interesse, erhalten Informationen und können das Gespräch in die Richtung lenken, die uns interessiert. Doch leider wird dieses Kommunikationsmittel viel zu häufig falsch eingesetzt.

Die meisten Fragen werden mit einem Fragepronomen ("Wer? Wie? Warum?") eingeleitet. Darüber hinaus erkennt man eine Frage auch an der getauschten Stellung von Subjekt und Prädikat im Satz ("Könnten Sie mir das Angebot morgen zuschicken?"). Ein Satz kann auch als Frage definiert werden, indem man die Stimme am Ende des Satzes anhebt ("Sie können mir das Angebot morgen zuschicken?").

Trotz dieser verschiedenen Möglichkeiten können Fragen auch falsch gestellt werden. Fast alle Fehler zeichnen sich dadurch aus, dass sie den Befragten beschränken und seine Meinung nicht ernsthaft respektieren.

Damit Sie in Zukunft auf Ihre Fragen auch die entsprechenden Antworten erhalten, haben wie Ihnen die folgenden Tipps zusammengestellt:

GEMA-Gebühren für Hintergrundmusik im Seniorenheim

In Ihrem Führungsalltag werden Sie immer wieder mit arbeitsrechtlichen Problemen konfrontiert, bei denen Sie bisweilen ratlos sind, wie Sie sie lösen können. Fragen Sie unsere Rechtsanwältin und Expertin für Arbeitsrecht Petra Kansy. Für Abonnenten des „Praxishandbuch leiten - führen – motivieren“ liegt in regelmäßigen Abständen ein Gutschein für die kostenlose Nutzung der Rechtsberatungs-Hotline bei.

Frage:
Müssen wir für Veranstaltungen mit Musik im Aufenthaltsraum des Seniorenzentrums GEMA Gebühren bezahlen?

Antwort:
Grundsätzlich fallen GEMA-Gebühren an, wenn Sie bei Veranstaltungen, die über den rein privaten Charakter hinausgehen, Musik nutzen und verwerten. Private Partys und Feiern sind nicht GEMA-pflichtig. Wenn Sie zum Beispiel während des Essens in Ihrem Speisesaal Hintergrundmusik laufen lassen, oder in den Aufenthaltsräumen Musik einspielen, geht das über den rein privaten Charakter hinaus. Das heißt, hierfür müssen Sie GEMA-Gebühren entrichten.

Sie müssen deshalb bei der zuständigen Bezirksdirektion der GEMA die Musiknutzung anmelden und hierfür eine Lizenz erwerben. In den meisten Fällen ist hierfür die Industrie- und Handelskammer zuständig. Geben Sie an, wie Sie die Musik nutzen wollen. Da Sie nicht nur für eine einzelne Veranstaltung Musikstücke verwenden möchten, sondern diese dauerhaft einsetzen wollen, wird die Bezirksdirektion der GEMA Ihnen wahrscheinlich ein Vertragsangebot machen.

Wenn Sie diesen Vertrag unterzeichnen und die Gebühr entrichten, haben Sie als Einrichtung die GEMA-Lizenz erworben. Wenn Sie die Lizenz nicht erwerben, kann dies zu Schadenersatzansprüchen führen. Im Zweifel haften Sie - das Seniorenzentrum – also der Geschäftsführer sogar persönlich, wenn sie es grob fahrlässig versäumt haben, die Lizenz einzuholen.

Die Höhe des Schadenersatzes liegt im Ermessen der GEMA-Bezirksdirektion. Häufig wird das zweifache der zu leistenden Gebühr fällig.

Wer krank ist, darf spazieren gehen

Frage:
Darf sich ein Mitarbeiter, der eine Krankmeldung eingereicht hat, von seiner Wohnung fortbewegen? In welchem Radius? Welche Tätigkeiten darf er während seines Krankseins außerhalb der Wohnung nachgehen? Sind spazieren gehen und einkaufen erlaubt? Darf er während er krankgeschrieben ist, Auto fahren?

Antwort:
Wenn sich ein Mitarbeiter bei Ihnen krank gemeldet hat, muss er Ihnen innerhalb von 3 Tagen eine so genannte Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung („gelber Schein“) vorlegen. Nicht die Krankheit, sondern erst eine darauf beruhende Arbeitsunfähigkeit begründet die Ansprüche Ihres Arbeitnehmers auf Entgeltsfortzahlung.

Als arbeitsunfähig gilt ein Mitarbeiter dann, wenn er aufgrund einer Krankheit, seine ausgeübte Tätigkeit nicht mehr ausführen kann, oder die Gefahr besteht, dass die Arbeit die Erkrankung verschlechtern würde. Während der Dauer der Arbeitsunfähigkeit darf sich Ihr Mitarbeiter auch außerhalb seiner Wohnung frei bewegen. Denn es kommt nicht auf die Erkrankung als solche an, sondern auf die Arbeitsunfähigkeit. Das kann bedeuten, dass Ihr Mitarbeiter, je nach Typ der Erkrankung, aus ärztlicher Sicht durchaus gehalten sein kann, sich an der frischen Luft zu bewegen, also zum Beispiel spazieren oder einkaufen zu gehen. Auch Fahrten mit dem PKW sind möglich, es sei denn, Ihr Mitarbeiter nimmt starke Medikamente, unter deren Einfluss Autofahren untersagt ist

Eine rechtliche Vorgabe, wie weit sich Ihr Mitarbeiter während seiner Arbeitsunfähigkeit von Zuhause entfernen darf, gibt es nicht.

Führen Sie Ihre Mitarbeiter immer aktiv

In der Praxis ist oft zu beobachten, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter zunächst „an der langen Leine laufen lassen“. Erst wenn es nicht mehr so reibungslos klappt, wie sie es sich vorstellen, reagieren sie – jedoch häufig überzogener, als es notwendig wäre.

Der Grund:
Sie sind enttäuscht darüber, dass die Mitarbeiter das Vertrauen „nicht würdigen“, das sie in sie gesetzt haben. Die Auswirkungen eines solchen Führungsverhaltens sind fatal, denn meist

• beginnen die Mitarbeiter in solchen Fällen, individuelle „Teamregeln“ aufzustellen und zu leben,
• finden schwierige Mitarbeiter die nötige Plattform, um ihre individuellen Verhaltensweisen auszuleben,
• ist es bedeutend schwieriger, das Team anschließend wieder auf das gemeinsame Ziel einzuschwören.

Letztendlich werden jedoch Sie von Ihrem Vorgesetzten danach beurteilt, ob Ihr Team eine erfolgreiche Leistungsgemeinschaft ist. Wie gut die Teamleistung in Ihrer Projektgruppe / Ihrem Führungsbereich ist, können Sie selbst an 2 Faktoren messen:

• an den erreichten Zielen sowie
• an der Wirkung und Ausstrahlung, die Ihr Team als

Ganzes bei höheren Vorgesetzten und bei anderen Abteilungen hinterlässt.

Egal, ob Sie ein Projektteam auf Zeit oder die Mitarbeitergruppe in Ihrem Führungsbereich führen – Erfolg haben Sie und Ihr Team vor allem dann, wenn prinzipiell folgende Voraussetzungen gegeben sind:

1. Es gibt einen Verantwortlichen, der das Team führt.
2. Die Aufgaben und das Ziel des Teams sind ganz klar definiert.
3. Sie setzen die einzelnen Teammitglieder gemäß ihren Stärken ein.
4. Die Aufgaben jedes einzelnen Teammitgliedes sind ganz klar umschrieben.
5. Es gibt klar definierte Spielregeln. Verstöße dagegen werden unmittelbar kritisiert und gegebenenfalls sanktioniert.

Konflikt oder Problem, das ist hier die Frage!

Wann ist eigentlich ein Konflikt "nur" ein Problem, und ein Problem ein Konflikt?
Der folgende Test hilft weiter:

Hinweise auf einen Konflikt:

• Sie sind sehr aufgeregt.
• Sie fühlen sich ungerecht behandelt.
• Im Gespräch hat ein Umschwung der Gefühle stattgefunden.
• Sie fühlen sich angegriffen.
• Sie fühlen sich mit Ihrer Sichtweise allein gelassen.

Hinweise auf ein Problem:

• Sie suchen eine Lösung für eine neuartige Situation.
• Sie sehen auf Anhieb keinen Weg zur Bewältigung der Situation.
• Sie beziehen die Situation nicht auf sich persönlich.
• Das Problem ist nicht existenziell.
• Es gibt andere Personen, die bei der Bearbeitung der Situation herangezogen werden können.

Weitere Checklisten zum Problemlösen finden Sie in der größten Deutschen Online-Bibliothek für Führungskräfte.
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Wie Sie schlechte Nachrichten am besten überbringen

Als Führungskraft werden Sie immer wieder Entscheidungen verkünden müssen, die gegen die Interessen und gegen den Willen Ihrer Mitarbeiter verstoßen. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten können solche Entscheidungen aus der Sicht Ihrer Mitarbeiter sehr unangenehm sein – z. B. wenn Versetzungen anstehen oder es sogar zu betriebsbedingten Kündigungen kommt.

Ein Beispiel:
Das Jugendamt der Stadt Weichburg sieht sich gezwungen, 5 der 12 Mitarbeiter zu versetzen. Die Amtsleiterin Frau Kalter beruft eine Mitarbeiterversammlung ein und teilt in kurzen, knappen Worten die Entscheidung mit. Nachfragen, wer von den Versetzungen betroffen ist und wann die Versetzungen genau anstehen, blockt Frau Kalter ab. Ihr ist sowieso nicht wohl in ihrer Haut. Sie verlässt die Versammlung schnell wieder – froh, dass sie die unangenehme Situation hinter sich gebracht hat.

Die Methode „kurz und herzlos“ sorgt für die meiste Unruhe

Können Sie sich ausmalen, welche Auswirkungen diese Nachricht auf die Mitarbeiter hatte? Es entstanden große Unsicherheit und Unruhe, die auch Wochen später noch nicht abgeklungen waren.
Natürlich ist es immer unangenehm, schlechte Nachrichten zu überbringen. Das sollte Sie aber keinesfalls dazu verführen, es möglichst schnell hinter sich bringen zu wollen. Der Wunsch ist zwar verständlich, als Führungskraft müssen Sie hier aber in erster Linie an das Wohl Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Einrichtung denken.

Und mit der Methode „kurz und herzlos“ sorgen Sie garantiert dafür, dass sich Unruhe, Unsicherheit und auch Misstrauen unter Ihren Mitarbeitern verbreiten.

Nehmen Sie sich statt dessen also ausreichend Zeit, wenn Sie Ihren Mitarbeitern schlechte Nachrichten überbringen müssen, und berücksichtigen Sie die folgenden 3 Regeln.

1. Seien Sie offen und ehrlich
Reden Sie nicht um unangenehme Tatsachen herum und benutzen Sie keine Ausflüchte.

2. Stellen Sie die Lage einfach, klar und unmissverständlich dar
Viele Betroffene neigen bei unpopulären Entscheidungen dazu, Informationen „positiv“ zu filtern – z. B. Versprechungen herauszuhören, die Sie niemals gemacht haben. Überlegen Sie im Vorfeld, wie Sie die entscheidenden Informationen möglichst unmissverständlich darstellen. Versuchen Sie, den Interpretationsspielraum Ihrer Aussagen so gering wie möglich zu halten.

3. Behalten Sie auch die emotionale Ebene im Blick
Ziehen Sie sich nicht auf eine rein sachliche Ebene zurück. Sprechen Sie Ihre Mitarbeiter positiv an, sehen Sie Emotionen als natürlich an und helfen Sie ihnen so, die Entscheidung zu akzeptieren.

In 10 Schritten zu einem guten PR-Konzept

Die Einstellung „Eine gute Arbeit spricht für sich“ hat in einer Zeit zunehmender Informationsflut ausgedient. Es gilt, sich im Dschungel der Informations- und Werbebotschaften Gehör zu verschaffen.

Zumal wenn es auf das Werben von Unterstützern wie Politikern, Mitgliedern und finanziellen Förderern sowie von ehrenamtlichen Mitarbeitern ankommt, wie es bei sozialen Einrichtungen der Fall ist.

Ihre Einrichtung kann noch so gute Arbeit leisten – wenn nicht gezielt klare Unternehmensbotschaften nach außen transportiert werden, nimmt im Zeitalter der gesättigten Märkte kaum jemand Notiz von Ihnen. Mit Konzept und Strategie können auch mit wenig Aufwand sehr gute PR-Erfolge erzielt werden.

Öffentlichkeitsarbeit für gemeinnützige Organisationen
Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit will kontinuierlich und strategisch geplant sein. Grundlage bildet ein PR-Konzept. Darin legen Sie Ziele, Zielgruppen und die dazu passenden Instrumente schriftlich fest:

1. Schritt:
Am Anfang steht die Erarbeitung eines genauen Unternehmensprofils. Führen Sie eine Imageanalyse durch, etwa in Form von Fragebogen-Aktionen an Ihre Mitglieder.

2. Schritt:
Vergleichen Sie sich mit der Konkurrenz sowie ähnlichen Einrichtungen und definieren Sie die Besonderheiten Ihrer Einrichtung.

3. Schritt:
Filtern Sie Ihre Stärken und Schwächen heraus und erarbeiten Sie ein genaues Profil der Einrichtung (Ist-Zustand).

4. Schritt:
Definieren Sie Grundwerte, Leitlinien und Ziele für Ihre zukünftige Unternehmensidentität (Soll-Zustand). Erarbeiten Sie eine Unternehmensphilosophie („Mission“) und Sprachregelungen.

5. Schritt:
Entwickeln Sie aufgrund dessen eine Corporate Identity mithilfe eines Profis.

6. Schritt:
Definieren Sie sämtliche relevanten Bezugsgruppen einschließlich der eigenen Mitarbeiter. Führen Sie im Anschluss eine Gewichtung durch.

7. Schritt:
Legen Sie bezogen auf die einzelnen Ziele und Zielgruppen Instrumente fest. Beginnen Sie mit einem Brainstorming: Schreiben Sie sämtliche möglichen Maßnahmen auf. Fertigen Sie eine Prioritätenliste für die einzelnen Maßnahmen an.

8. Schritt:
Erarbeiten Sie eine Zeit- und Kostenplanung und damit eine Machbarkeitsanalyse.

9. Schritt:
Auch wenn sich PR-Maßnahmen nicht leicht messen lassen: Legen Sie regelmäßige Auswertungen fest, etwa einen Pressespiegel.

10. Schritt:
Überarbeiten Sie mindestens einmal jährlich das PR-Konzept, indem Sie Ziele und Maßnahmen hinterfragen und gegebenenfalls neu definieren

Ausführliche Informationen zu diesem Thema lesen Sie im Beitrag O16 des
Praxishandbuchs Sozial Management.