Liebe Leserin, lieber Leser!

In den Leitlinien eines Unternehmens können „offizielle“ Wertvorstellungen formuliert sein. Damit „Unternehmenskultur“, „Ethik“ oder „Werteorientierung“ keine leeren Worthülsen bleiben, sind Sie als unmittelbarer Vorgesetzter gefragt.

Vielleicht haben Sie auf Ihrer Führungsebene keinen Einfluss auf die „große Unternehmenspolitik“. Dennoch können und sollten Sie in Bezug auf Ihre Mitarbeiter das Mögliche tun, um Motivationstiefs durch „Führungsverdrossenheit“ gar nicht entstehen zu lassen.

So führen Sie wertebewusst

1. Input von Ihnen: Werte bewusst machen

Stellen Sie Ihrem Team verschiedene Arten von Werten vor. Das sind:

Checkliste: Verhaltensbedingte Kündigung

Arbeitsrechtlich gilt eine Kündigung immer als das letzte Mittel, um das Fehlverhalten eines Mitarbeiters rechtlich abzustrafen. Daher müssen Sie vor der Kündigung prüfen, ob nicht andere Mittel in Betracht kommen, um eine Verhaltensänderung zu bewirken.

Dies könnte zum Beispiel die Versetzung in eine andere Abteilung oder eine erneute Abmahnung sein.

Kündigen Sie Ihrem Mitarbeiter aufgrund seines Verhaltens, sollten Sie folgende Punkte beachten:

Checkliste: Verhaltensbedingte Kündigung

• Ist der Kündigungsgrund auf ein Fehlverhalten zurückzuführen, das der Mitarbeiter nicht ändern will und das eine Kündigung rechtfertigt?
• Wurde der Mitarbeiter bereits aus dem gleichen Grund abgemahnt?
• Können andere Maßnahmen die Kündigung vermeiden?
• Falls Sie nicht selbst kündigen: Ist der Kündigende von Ihnen bevollmächtigt und hat er die Originalvollmacht nachgewiesen?
• Ist ein gesetzlicher Kündigungsschutz ausgeschlossen (Mutterschutz, Erziehungsurlaub, Betriebsratsmitglied)?
• Haben Sie die gesetzliche, tarifliche oder vertragliche Kündigungsfrist eingehalten?
• Haben Sie bei der fristlosen Kündigung die 2-Wochen-Frist eingehalten?
• Ist gewährleistet, dass Ihr Mitarbeiter die Kündigung nachweisbar erhalten hat?
• Haben Sie noch Ansprüche gegen Ihren Mitarbeiter (Weihnachtsgeld, Lohnvorschuss, Firmeneigentum)?

Faustregel: Höhe einer Abfindung

Die Zahlung von Abfindungen ist ein Top-Thema, wenn es um Personalabbau geht.

Dabei sollten Sie sich als Arbeitgeber an eine bekannte Faustformel orientieren, wenn Sie eine Abfindung zahlen wollen: Als sozialer Ausgleich für den Verlust des Arbeitsplatzes ist die folgende Berechnung für eine Abfindung angemessen:

ein 1/2 Bruttomonatsgehalts pro Beschäftigungsjahr

Natürlich sind auch hier wieder die Umstände des Einzelfalls maßgeblich, je nachdem, ob Ihre Kündigung rechtswirksam wäre oder nicht. Das bedeutet, dass die genaue Höhe der Abfindung letztendlich Verhandlungssache ist.

Die genannte Faustformel ist für Sie als Arbeitgeber nur ein allgemeiner Richtwert. Im Einzelfall kann die von Ihnen ausgehandelte Abfindung wesentlich niedriger oder höher liegen.

Maßgeblich sind dabei Ihre Erfolgsaussichten im Falle eines Kündigungsschutzprozesses sowie die Dauer des Arbeitsverhältnisses.

Welche Vorteile die Zahlung einer Abfindung hat, lesen Sie im
Beitrag A05 des Praxishandbuch für technische Führungskräfte.
 

6 Gründe, warum Sie eine Balanced Scorecard einsetzen sollten

Als Ingenieur in einer verantwortungsvollen Position müssen Sie die Steuerung anhand von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen beherrschen.
Für den Einsatz einer Balanced Scorecard gibt es 6 Gründe:

1.    Überblick behalten
Sie hilft Ihnen, den Überblick zu behalten: Die Balanced Scorecard bietet eine Struktur in einem komplexen Gefüge von Zielen. So können Sie sich auf die wesentlichen Steuerungsgrößen konzentrieren.

2.    Umfassendes Bild
Sie vermittelt der Unternehmensleitung ein umfassendes Bild der Steuerung Ihrer Abteilung.

3.    Ziele mit Vertrieb abstimmen
Sie hilft Ihnen, Ihre Ziele zu 100 % sicher und erfolgreich mit den Bedürfnissen des Vertriebs abzustimmen.

4.    Budgetplanung
Sie ist eine wichtige Grundlage für die Abstimmung Ihres Budgets mit dem Controlling.

5.    Kommunikation
Sie vereinfacht die Kommunikation und das Verständnis von Zielen und Steuerungsgrößen bei Ihren Mitarbeitern.

6.    Flexibilität
Sie ist flexibel im Einsatz und lässt sich leicht an neue Erfordernisse anpassen.

Ausführliche Informationen zum Thema finden Sie im Beitrag B 10 des Praxishandbuchs für technische Führungskräfte.

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So gestalten Sie Ihre Meetings in Zukunft erfolgreicher

Nicht enden wollende Diskussionen, um jeden Aspekt eines Themas noch einmal genau zu durchleuchten:  Wer scheut solche Meetings nicht?

Doch anstatt nach Ausflüchten zu suchen, um der ungeliebten Sitzung noch einmal zu entkommen, sollten Sie Ihre Besprechungen zukünftig einfach anders strukturieren.

Konzentrieren Sie sich dabei auf das Wesentliche. Wir zeigen Ihnen, wie es geht:

• Schicken Sie jedem Teilnehmer rechtzeitig die Liste der Tagungsordnungspunkte (TOP). So gewährleisten Sie, dass Ihre Kollegen vorbereitet im Meeting erscheinen. Sollte ein Kollege mit einer Sonderaufgabe betraut werden (bspw. mit der Zusammenfassung eines Messebesuchs), dann sollten Sie dies auch dort vermerken.

• Es ist gar nicht notwendig, dass Sie als Vorgesetzter immer die Sitzung leiten. Nutzen Sie das Rotationsprinzip: Dann ist jeder Mitarbeiter einmal an der Reihe.

• Fangen Sie pünktlich an. Vermerken Sie dies ggf. auf der Liste der Tagungsordnungspunkte. Sollte sich ein Kollege dennoch verspäten, fangen Sie nicht noch einmal von vorn an, sondern verweisen auf das Ergebnisprotokoll.

• Bis wann soll Ihre Sitzung dauern? Bevor Ihnen Ihre Kollegen die Frage stellen: Nennen Sie von sich aus eine Uhrzeit, bis wann die Liste der TOPS abgearbeitet sein soll. Mit einer festen Uhrzeit, zu der die Sitzung beendet sein soll, haben Sie auch ein gutes Argument gegen allzu abschweifende Diskussionen.

• Bestimmen Sie direkt am Anfang des Meetings, wer Protokollführer ist. Nutzen Sie ggf. auch hier das Rotationsprinzip. Das Ergebnisprotokoll sollte Auskunft darüber geben, wer was wann zu erledigen hat. Es sollte den Sitzungsteilnehmern innerhalb der nächsten Tage zugeschickt werden.

8 Grundregeln für den Umgang mit Journalisten

Gerade für Non-Profit-Organisationen ist eine positive Darstellung in der Presse eine wichtige Voraussetzung für ihre Tätigkeit.

Denn nur, wenn sie in der Öffentlichkeit positiv wahrgenommen werden, können sie etwa Zuschüsse und Spenden, ehrenamtliche Unterstützung und Kundenbindung erfolgreich einwerben.

Scheu vor dem Kontakt mit Journalisten – etwa weil bohrende Nachfragen befürchtet werden – ist allerdings kaum angebracht, denn in aller Regel wollen Journalisten Ihrer Organisation nichts Schlechtes.

Im Gegenteil: Sie berichten normalerweise gerne wohlwollend über Non-Profit-Organisationen.

Dennoch gibt es ein paar Spielregeln, die Sie kennen und beachten sollten, wenn Sie von Berufs wegen - etwa als Pressereferent oder Geschäftsführer - mit Journalisten zu tun haben:

Regel 1: Respektieren Sie die Unabhängigkeit der Medien
Die Aufgabe eines Journalisten ist es nicht, Ihre Presseinformationen eins zu eins zu veröffentlichen. Seine Aufgabe ist es vielmehr, die Interessen seiner Leser und Zuschauer zu befriedigen. Dazu ist er gehalten, alle Informationen kritisch zu hinterfragen und verständlich aufzubereiten. Dazu gehört auch, Inhalte zu verdichten, unnötige Details wegzulassen und eine eigenständige Position zu entwickeln.

Regel 2: Seien Sie nicht nachtragend
Auch wenn die Berichterstattung eines Journalisten über Ihre Organisation einmal nicht nach Ihrem Geschmack ausgefallen ist, sollten Sie sich weiterhin fair ihm gegenüber verhalten. Versorgen Sie ihn trotzdem mit Informationen und laden Sie ihn nach wie vor zu Pressekonferenzen ein. Sprechen Sie ihn bei Gelegenheit ruhig auf seinen Artikel an, liefern Sie ihm positive Beispiele und
Gegenargumente, aber akzeptieren Sie seine kritische Haltung.

Regel 3: Erwarten Sie keine festen Zusagen für die Veröffentlichung eines Beitrags
Ein Autor, der von der Redaktion beauftragt wurde, einen Bericht zu erstellen, hat kaum Einfluss darauf, ob und wann sein Beitrag veröffentlicht wird. Häufig führen unerwartete Ereignisse dazu, dass die Veröffentlichung eines bereits eingeplanten Beitrags verschoben oder der Beitrag gekürzt wird oder gänzlich entfällt.

Der Journalist ist darüber im Übrigen ebenso wenig erfreut wie Sie, denn er selbst hat größtes Interesse an der Veröffentlichung seiner Beiträge.

Regel 4: Akzeptieren Sie das Recht der Öffentlichkeit auf Information
Ausgerechnet dann, wenn Ihre Organisation mal ein Problem hat, ist Ihnen das Interesse der Medien gewiss. Ärgern Sie sich nicht darüber, sondern nutzen Sie das Interesse, so gut es geht, zur Selbstdarstellung. Vergessen Sie nicht, dass die Öffentlichkeit ein Recht hat, sich über Ihre Organisation zu informieren – umso mehr, wenn sie auf Spenden angewiesen ist.

Regel 5: Beachten Sie Redaktionszwänge im Journalistenalltag
Gerade Redakteure von Tageszeitungen, aber auch andere Journalisten stehen unter einem enormen Zeitdruck, weil sie innerhalb kurzer Zeit den Auftrag zu einem Bericht bekommen, sich in das Thema einarbeiten, Interviewpartner finden und einen Artikel verfassen müssen.

Als Interviewpartner können Sie sich beliebt machen, wenn Sie rund um die Uhr erreichbar sind, insbesondere auch an Sonntagen, wenn die Montagsausgaben der Tageszeitungen produziert werden.

Regel 6: Helfen Sie dem Journalisten mit gut aufbereiteten Informationen
Denken Sie daran, dass die Journalisten weniger von Ihrer Organisation und deren Arbeitsfeldern wissen als Sie. Vermeiden Sie daher Fachausdrücke und gehen Sie nicht zu sehr ins Detail, außer der Journalist fragt gezielt nach.

Liefern Sie ausreichend Hintergrundinformationen, die zum Verständnis des Sachverhalts notwendig sind. Trotzdem gilt: Für inhaltliche Fehler sind nicht Sie verantwortlich, sondern allein der Journalist, der so lange nachfragen muss, bis er alles verstanden hat.

Regel 7: Geben Sie exklusive Informationen gezielt weiter
Alle Journalisten konkurrieren miteinander um Informationen: Jeder möchte mehr wissen als der andere und das vor allen anderen. Gehen Sie deshalb sorgfältig mit brisanten Informationen um. Bieten Sie diese exklusiv zuerst den Journalisten an, die Ihrer Organisation besonders nahe stehen.

Exklusive Informationen büßen ihren Wert ein, wenn sie mittels Pressemitteilung oder auf einer Pressekonferenz breit gestreut werden. Und denken Sie vor allem daran, bei interessanten Ereignissen in Ihrer Organisation auch tatsächlich zu handeln und die Presse oder einzelne Journalisten zeitnah zu informieren!

Regel 8: Erwarten Sie keine Freigabe des Interviewtextes
Sofern Sie nicht prominent oder Politiker sind, können Sie nicht erwarten, dass Ihnen das Interview zunächst zur Genehmigung vorgelegt wird. Sie sollten sich daher nur in brenzligen Fragen unbeliebt machen und vom Journalisten vor der Veröffentlichung die Autorisierung Ihres Interviews einfordern. Rechnen Sie aber auch damit, dass er dann lieber darauf verzichtet, Sie zu zitieren, oder sich schlicht über Ihre Bitte hinwegsetzt.

Denn:
Wenn Sie ein Interview geben, kann der Journalist mit dem, was Sie gesagt haben, machen, was er will. Er ist nicht verpflichtet, Ihnen das Interview oder den gesamten Artikel vor der Veröffentlichung noch einmal zur Genehmigung vorzulegen.

Aus dem Praxishandbuch Sozial Management.
 

Neues Handbuch für mehr Qualität in der Pflege

Der Verband Deutscher Alten- und Behindertenhilfe e. V. (VDAB) startet eine Qualitätsoffensive in der Pflege: Zusammen mit seinem Kooperationspartner „H & S Dienstleistungen im Gesundheits- und Sozialwesen“ präsentiert er sein Qualitätsmanagement- Handbuch.

Besondere Prägnanz gewinnt das Thema Qualitätsmanagement vor dem Hintergrund der im Rahmen der Pflegereform geforderten Transparenz in der Pflege.

„Unser VDAB-Qualitätsmanagement-Handbuch ist eine effiziente Arbeitshilfe für alle Führungskräfte ambulanter und stationärer Pflegeeinrichtungen“, erklärt Stephan Baumann,
Bundesvorsitzender des VDAB.

„Es hilft Einrichtungen, flexibel und zukunftsorientiert wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen, und bietet wichtige Unterstützung, um sämtlichen gesetzlichen und behördlichen Anforderungen gerecht zu werden.“

„Wesentlich für Pflegeeinrichtungen ist es, durch ein systematisches Qualitätsmanagement die Qualität der Dienstleistungen und Arbeitsabläufe transparent zu machen sowie Schwachstellen und Fehlerquellen zu erkennen. So können Prozesse optimiert und Kosten gesenkt werden“, so Baumann.

Mit Hilfe des Qualitätsmanagement-Handbuches des VDAB kann jede Einrichtung ihr individuelles Handbuch erstellen, aktualisieren oder erweitern.

Es enthält zahlreiche praxisorientierte Vorlagen in Form von Checklisten, Formularen und Mustern zur Erarbeitung einer individuellen Qualitätsmanagement-Dokumentation. Grundlage des Handbuchs sind die Prüfkriterien des MDK (Medizinischer Dienst der Krankenversicherung).

Mehr Informationen erhalten Sie unter www.vdab.de.